ZARZ
Ą
DZANIE
PROCESAMI
Podej
ś
cie procesowe
- (orientacja procesowa)
ukierunkowanie na procesy zachodzące
wewnątrz organizacji.
Podej
ś
cie procesowe
wychodzi z koncepcji
doskonalenia procesów (
business process
reengineering
) , która zdobyła bardzo duŜą
popularność w latach dziewięćdziesiątych.
Prof. dr hab. Stanisław Nowosielski
Definicja procesu
Proces to ciąg (sekwencja) logicznie
uporządkowanych czynności, w wyniku których
powstaje określony efekt (rezultat) działania
(produkt, usługa), z którego korzysta klient
(zewnętrzny lub wewnętrzny).
Podej
ś
cie procesowe
Ka
Ŝ
da organizacja (przedsi
ę
biorstwo,
instytucja) jest zbiorem procesów.
Procesy te wzajemnie si
ę
przeplataj
ą
.
Ich identyfikacja pozwala na lepsze
zrozumienie tworzenia warto
ś
ci.
Ich usprawnienie i stałe doskonalenie
zwi
ę
ksza efektywno
ść
funkcjonowania
organizacji i stopie
ń
zadowolenia klientów
wewn
ę
trznych i zewn
ę
trznych.
Efekt
Podej
ś
cie procesowe
Podej
ś
cie procesowe
Obiektem zainteresowania orientacji procesowej
s
ą
nie tylko komercyjne przedsi
ę
biorstwa
przemysłowe, ale równie
Ŝ
przedsi
ę
biorstwa
u
Ŝ
yteczno
ś
ci publicznej i ró
Ŝ
nego rodzaju
organizacje non – profit oraz instytucje ( w tym
samorz
ą
dowe).
Dotyczy procesów materialnych
(wytwórczych), ale tak
Ŝ
e procesów
niematerialnych (informacyjnych).
Szczególne znaczenie ma umiej
ę
tne
zarz
ą
dzanie procesami logistycznymi w
przemy
ś
le, usługach, handlu ale równie
Ŝ
w
administracji.
Pozwala na osiągnięcie wielowymiarowych
efektów strategicznych , w tym wzrostu
sprawności działania i elastyczności.
Podej
ś
cie procesowe
Podejście procesowe we
współczesnych koncepcjach
Podej
ś
cie procesowe jest mocno akcentowane tak
Ŝ
e we
współczesnych koncepcjach.
Podnosi warto
ść
organizacji.
Konieczne staje si
ę
zatem wdro
Ŝ
enie cało
ś
ciowego
my
ś
lenia procesami, to znaczy my
ś
lenia i działania w
kategoriach powi
ą
zanych ze sob
ą
czynno
ś
ci.
Zgodnie z zało
Ŝ
eniami podej
ś
cia procesowego, do
systemu zarz
ą
dzania w przedsi
ę
biorstwie nale
Ŝ
y
podchodzi
ć
globalnie, pocz
ą
wszy od
zidentyfikowania wymaga
ń
i oczekiwa
ń
klienta,
poprzez ustalenie, wdro
Ŝ
enie i zarz
ą
dzenie
procesami, zapewnienie niezb
ę
dnych do realizacji
procesów zasobów: pomiary i analizy wyników
procesów, doskonalenie systemu a
Ŝ
po zadowolenie
klienta.
total quality management – TQM
(kompleksowe zarządzanie jakością)
business process reeingeenering - BPR
six sigma
activity based management
(zarządzanie oparte na procesach)
time based management
(zarządzanie oparte na czasie)
balanced scorecard
(karta zrównowaŜonych wyników)
activity based costing
( rachunek kosztów oparty na procesach)
activity based budgeting
(budŜetowanie oparte na procesach)
target costing
(rachunek kosztów docelowych)
lean management
(szczupłe zarządzanie) i jej japoński pierwowzór –
kaizen
T
Co łączy te koncepcje?
Rodzaje procesów
Ze względu na rangę zadań ( funkcji) wykonywanych w
organizacji wyróŜnia się:
Procesy podstawowe, których efektem jest produkt
(usługa) na rynek zewnętrzny: z niego firma „Ŝyje”
(uzyskuje przychody ze sprzedaŜy) np. wytworzenie i
sprzedaŜ wyrobu w firmie produkcyjnej albo prowadzenie
księgi rachunkowej w biurze rachunkowym,
Procesy pomocnicze (wspierające, wspomagające procesy
główne), których efektem jest produkt (usługa o
charakterze materialnym) na rynek wewnętrzny (ale teŜ i
na rynek zewnętrzny): dzięki nim procesy podstawowe
mogą być sprawnie realizowane, a firma moŜe
funkcjonować (np. remonty i konserwacja urządzeń,
transport)
Procesy pomocnicze wg innej klasyfikacji dzieli się teŜ na
wspomagające i zarządcze.
Wszystkie wymienione koncepcje dostrzegają
fragmentaryzację organizacji, wynikającą ze struktury
funkcjonalnej firmy (podział firmy na piony, które
zajmują się określonymi funkcjami).
Taki podział firmy na „kawałki”:
komplikuje wykonywanie zadań i ich całościową
optymalizację,
wydłuŜa czas ich realizacji,
obniŜa elastyczność reagowania i podnosi koszty.
Rodzaje procesów
Ze względu na rangę stanowisk decyzyjnych w
organizacji wyróŜnia się:
Procesy zarządcze (kierownicze), mające
charakter koncepcyjny, których efektem jest
„usługa” o charakterze niematerialnym (np.
przygotowanie, podejmowanie i przekazywanie
decyzji oraz kontrola ich realizacji),
Procesy wykonawcze, sprowadzające się do
wykonywania poleceń (decyzji) (np. wykonanie
ciągu operacji technologicznych, przygotowanie
planu, wystawienie faktury, przyjmowanie
zamówienia, ściąganie naleŜności).
Rodzaje procesów
Ze względu na znaczenie (wagę decyzji) dla
organizacji wyróŜnia się:
procesy strategiczne (kluczowe) – to procesy
podstawowe, pomocnicze i zarządcze, które w
największym stopniu wpływają na strategiczny
sukces danej organizacji (gwarantują przewagę
strategiczną i zapewniają największą satysfakcję
klientów) (np. planowanie nowego produktu,
wprowadzenie nowego procesu kluczowego dla
organizacji).
procesy operacyjne (niestrategiczne) – to procesy,
które umoŜliwiają organizacji bieŜące
funkcjonowanie (np. pozyskiwanie klientów,
wytwarzanie produktów i świadczenie usług).
Rodzaje procesów
Ze względu na tworzenie wartości dodanej
dla klienta wyróŜnia się:
procesy tworzące wartość dodaną
(zaspokajające potrzeby i oczekiwania
klienta, za które jest on gotów zapłacić)
oraz
procesy nie tworzące takiej wartości.
Rodzaje procesów
Ze względu na przestrzenno-organizacyjną ich alokację
(przebieg) wyróŜnia się:
wewnątrzfunkcyjne – procesy zawierają się w ramach
jednej funkcji (np. w zaopatrzeniu), lub komórki
organizacyjnej (np. magazynie zaopatrzenia)
międzyfunkcyjne – procesy przebiegają przez róŜne
komórki róŜnych funkcji przedsiębiorstwa (przygotowanie
nowego produktu, wykonanie zamówienia klienta)
Interorganizacyjne – procesy przebiegające między
róŜnymi przedsiębiorstwami
Rodzaje procesów
Rodzaje procesów
Procesy moŜna teŜ dzielić ze względu na ich podległość
na: megaprocesy, procesy główne i podrzędne.
Megaproces to łańcuch czynności prowadzących do
wytworzenia produktu bądź wykonania usługi,
odpowiadającej wymaganiom klienta.
MoŜna zatem mówić o hierarchii procesów, w której
megaprocesy mają charakter nadrzędny wobec
procesów głównych i podrzędnych. Megaproces
przechodzi przez wszystkie obszary organizacji.
Szacuje się, Ŝe w przedsiębiorstwie występuje od 4 do 6
megaprocesów, natomiast procesów głównych moŜe
występować kilkanaście do kilkudziesięciu.
Ze względu na miejsce w łańcuchu wartości
wyróŜnia się:
procesy innowacyjne (badanie potrzeb klienta i
projektowanie produktu lub usługi)
procesy operacyjne (wytwarzanie produktu i
dostarczanie go klientowi)
procesy obsługi posprzedaŜnej (obsługa klienta
po dostarczeniu mu produktu lub usługi).
Opis procesu
KaŜdy proces da się opisać za pomocą określonej liczby
cech charakteryzujących jego właściwości.
„Wła
ś
ciciel” procesu
osoba na stanowisku kierowniczym, rozumie logikę
całego procesu,
czuwa nad realizacją procesu,
podejmuje działania usprawniające, mające na celu
podniesienie skuteczności i efektywności całego
procesu,
obserwuje i kontroluje wyniki procesu i składa raporty
dotyczące spełniania przez proces określonych celów.
ustanowienie właściciela nie oznacza, Ŝe pozostali
uczestnicy procesu są zwolnieni z odpowiedzialności za
efekt końcowy
Właścicielprocesu
Dos
tawca
Od
biorca
Strukturaprocesu
Parametry,celeimiernikiprocesu
Ź
ródło: Schmelzer H.J., Sesselman W., Geschäftsprozessmanagement in der
Praxis. Hanser Wien 2003
Wła
ś
ciciel procesu
gospodarczego
Cechy procesu
Dostawca –
przedsi
ę
biorstwo
Odbiorca
zewn
ę
trzny
Wła
ś
ciciel
podprocesu
Wła
ś
ciciel
podprocesu
Wła
ś
ciciel
podprocesu
Przykład: PROCES WYTWARZANIA WYROBU W
PRZEDSI
Ę
BIORSTWIE
Wła
ś
ciciel procesu: Dyrektor firmy
Wła
ś
ciciele podprocesów:
•
Zaopatrzenia- Kierownik działu zaopatrzenia
•
Produkcji - Kierownik (szef) produkcji
•
Dystrybucji - Kierownik działu sprzeda
Ŝ
y
Dostawcy
wewn
ę
trzni
Odbiorcy
wewn
ę
trzni
Parametry (atrybuty) procesu
Parametry procesu
Zadowolenie klientów
: jak są zadowoleni klienci –
zewnętrzni i wewnętrzni z wyników procesu?
Czas procesu/terminowo
ść
procesu
: Jak szybko
realizuje się Ŝyczenia klientów i w jakim stopniu
dotrzymuje się uzgodnione terminy?
Jako
ść
procesu
: Jak efektywnie wypełnia się
oczekiwania i wymagania klientów?
Koszty procesu:
Jakie koszty (nakłady zasobów) są
potrzebne do wykonania swiadczeń dla klienta?
Do najwa
Ŝ
niejszych parametrów (kryteriów oceny)
procesu zalicza si
ę
:
zadowolenie klienta,
czas procesu,
terminowo
ść
realizacji,
jako
ść
procesu i
koszt procesu.
Umo
Ŝ
liwiaj
ą
one cało
ś
ciow
ą
ocen
ę
procesu.
Zadowolenie klientów
Jest definiowane i mierzone sytuacyjnie, zaleŜnie od
rodzaju procesu i klienta.
ZaleŜy od dwóch czynników:
•
prawidłowego zdefiniowania wymagań klientów
•
prawidłowego ich przekształcenia w produkt.
Podlega ono stałym zmianom i dlatego wymaga ciągłego
pomiaru (podejmowania działań usprawniających).
Mierzenie zadowolenia klientów poprzez:
•
Metody bezpośredniego pomiaru
•
Metody pośredniego pomiaru
Parametry procesu
Znaczenie parametrów procesu jest z reguły
niejednakowe i moŜe być róŜne w czasie.
Waga poszczególnych parametrów zaleŜy kaŜdorazowo
od przyjętych celów w przedsiębiorstwie, czynników
sukcesu , sytuacji konkurencyjnej i strategii
konkurowania.
Często czas ma dominującą rolę i wówczas na
znaczeniu zyskują wszystkie sposoby jego redukcji.
Krótszy czas to takŜe mniejsze koszty (ale nie zawsze), i
poprawa terminowości realizacji zadania (np. dostawy
towarów).
Relacje mi
ę
dzy parametrami
Skutki skracania czasu procesu
Mi
ę
dzy tymi wielkościami zachodz
ą
ścis
ł
e związki.
Trudne jest pogodzenie wytwarzania produktów o
wysokiej jakości, w krótkim czasie i o niskich kosztach.
W praktyce za dominujący parametr efektywności dość
często uwaŜa się koszt procesu
.
Powody tego stanu leŜą w:
regulacjach bilansowych i podatkowych, nadającym
szczególne znaczenie rachunkowości, przek
ł
adających
się na zakresy czynności controllera,
przypisywaniu rentowności i płynności rangi (jedynych)
podstawowych celów przedsiębiorstwa.
Krótkie czasy
procesu
Wy
Ŝ
sza
elastyczno
ść
Skuteczność
procesu
Efektywność
procesu
Krótsze
zamro
Ŝ
enie
zasobów
Wi
ę
ksze obroty,
wy
Ŝ
sza cena
Ni
Ŝ
sze koszty
procesu
Lepszy wynik
Ź
ródło: Schmelzer H.J., Sesselman W., Geschäftsprozessmanagement in
der Praxis. Hanser Wien 2003, s.162.
Podej
ś
cie kompleksowe
Optymalizacja (usprawnianie)
procesów
Parametry procesu naleŜy rozpatrywać we wzajemnym
związku.
Warunek: zintegrowany pomiar i wycena:
czas, jakość i koszty naleŜy mierzyć na tym samym
obiekcie i w tym samym momencie.
Zabezpieczenie synchronizacji jest zadaniem controllingu
procesów.
Właściwą metodą: optymalizacja procesu wielokryterialna.
Optymalizacja procesu: ł
ą
czna zmiana istniej
ą
cego
procesu w zakresie wybranych parametrów
(kosztów,
czasu, jakości),
która daje (podnosi) satysfakcj
ę
klientowi procesu i jednocze
ś
nie przynosi korzy
ś
ci
przedsi
ę
biorstwa.
Optymalizacja wymaga udziału pracowników, ich wiedzy
o realnych warunkach i moŜliwościach.
Optymalizacja wiąŜe konieczną wiedzę o procesach z
kreatywnością nowych rozwiązań.
Optymalizacja (usprawnianie)
procesów
Parametry
procesu
Definicja miernika
Formu
ł
a miernika
Warto
ść
celu
Czas
procesu (CP)
Wymiar czasu w
dniach dla
wykonania obiektu
procesu (np.
zamówienia)
CP= Termin
zako
ń
czenia procesu –
termin rozpocz
ę
cia
procesu
5 dni
Optymalizacja w wielu wypadkach realizowana jest w
zespołach pracowników z róŜnych wydziałów.
Zespoły opracowują w ramach wielu spotkań najpierw
stan docelowy dla optymalizowanego procesu, w oparciu
o analizę stanu obecnego.
Zidentyfikowane słabe strony procesu są podstawą do
ustalania działań usprawniających
.
Terminowo
ść
realizacji
(TR)
Udzia
ł
obiektów (np.
zamówie
ń
)
wykonanych w
terminie
TR = (Liczba obiektów
wykonanych w terminie
dzielona przez ogóln
ą
liczb
ę
obiektów) * 100
85%
Pracoch
ł
onn
o
ść
procesu
(PP)
Nak
ł
ad czasu w
godzinach na
wykonanie obiektu
PP= Suma godzin pracy
na wykonane obiekty
podzielona przez liczb
ę
zako
ń
czonych obiektów
200
godzin
pracy
Źródło: opracowanie własne na pdst.
Schmelzer H.J., Sesselman W.,
Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Hanser Wien 2003