ć
wicze
ń
31.03.07.
A jednak MISJA:
•
Informuje o długotrwałej strategii firmy,
•
Zawiera deklaracj
ę
celu biznesowego,
•
Wspomaga zarz
ą
dzanie jako
ś
ci
ą
,
•
Wprowadza cz
ę
sto zakres stosowanych metod rozwoju,
•
Okre
ś
la spójno
ść
działa
ń
organizacji,
•
Pomaga okre
ś
li
ć
polityk
ę
zarz
ą
dzania,
•
Pobudza inicjatyw
ę
jako
ś
ciow
ą
,
•
Jest elementem marketingowym,
„Misja jest swego rodzaju credo firmy, wyrazem warto
ś
ci, które przy
ś
wiecaj
ą
jej działalno
ś
ci,
wizji jej kierownictwa i wyprowadzanych z niej celów oraz strategii osi
ą
gni
ę
tych tych celów.”
1
MISJA:
•
Misja firmy powinna by
ć
dokumentem dosy
ć
trwałym, nie powinna ona ulega
ć
zmianom i
korektom, przez co najmniej kilka lat.
•
Jako
Ŝ
e powinien to by
ć
dokument dosy
ć
krótki, gdy
Ŝ
nie powinien przekracza
ć
jednej
strony a musi on zawiera
ć
wszystkie istotne elementy wa
Ŝ
ne dla firmy podane w sposób
prosty ka
Ŝ
dego zrozumiały dla ka
Ŝ
dego pracownika stworzenie go nie jest wcale prostym
zadaniem.
•
Powinien on zawiera
ć
informacje o tym, w jaki sposób organizacja chce słu
Ŝ
y
ć
otoczeniu i
jakie potrzeby tego otoczenia b
ę
dzie zaspokaja
ć
.
•
Musi zawiera
ć
równie
Ŝ
wyra
ź
nie sformułowane operacyjne cele organizacji jak i
zasadnicze zało
Ŝ
enia dotycz
ą
ce strategii oraz polityki firmy.
•
Misja powinna odzwierciedla
ć
kultur
ę
i warto
ś
ci danej organizacji tak, aby mo
Ŝ
na ja było
wyró
Ŝ
ni
ć
spo
ś
ród innych na rynku.
•
Dobrze sformułowana misja powinna trafi
ć
do ka
Ŝ
dego pracownika i zmotywowa
ć
do
lepszej pracy na rzecz organizacji.
•
Jednak zadaniem misji nie jest tylko motywowanie swoich pracowników powinna ona
stanowi
ć
podstaw
ę
do tworzenia haseł reklamowych, budowa
ć
swój pozytywny wizerunek
w oczach klientów jak równie
Ŝ
pomaga
ć
działowi public relations.
Co to jest Polityka Jako
ś
ci?
1.
Najwa
Ŝ
niejszy dokument w SZJ!
2.
Zobowi
ą
zanie Najwy
Ŝ
szego Kierownictwa do wdro
Ŝ
enia i utrzymywania SZJ.
3.
Nakre
ś
la cele dla organizacji.
4.
Okre
ś
la zało
Ŝ
enia strategii projako
ś
ciowej przedsi
ę
biorstwa.
5.
Jest
ś
rodkiem zdobywania zaufania klientów.
6.
Fundament dokumentacji SZJ.
7.
Wymaga pełnej akceptacji wewn
ą
trz organizacji.
8.
Okre
ś
lenie zało
Ŝ
e
ń
i sposobów post
ę
powania.
Podstawowe zobowi
ą
zania wynikaj
ą
ce z polityki jako
ś
ci powinny by
ć
:
-
Zrozumiałe dla wszystkich,
-
Stopniowo skonkretyzowane,
-
Ukierunkowane na wszystkie płaszczyzny działa
ń
przedsi
ę
biorstwa,
-
Uzupełniane poprzez dwukierunkowy przepływ informacji,
1
Cytat przytoczony z ksi
ąŜ
ki Marcina Bielskiego „Podstawy teorii organizacji i zarz
ą
dzania”
wydanie 2 rozszerzone z 2004 roku. str.59
-
Mo
Ŝ
liwe do przeło
Ŝ
enia na konkretne cele dotycz
ą
ce jako
ś
ci,
Polityka jako
ś
ci powinna by
ć
sformułowana i szczegółowo opisana na poszczególnych
szczeblach hierarhii . Proces ten nazywamy „Rozwini
ę
ciem Polityki Jako
ś
ci” ( Quality Policy
Deployment). Umo
Ŝ
liwia on postawienie realnych zada
ń
w poszczególnych obszarach
działania przedsi
ę
biorstwa . Bez takiego rozwini
ę
cia polityka pozostaje tylko na papierze i nie
przynosi własciwych rezultatów.
Co powinna zawiera
ć
Polityka Jako
ś
ci?
Û
Podstawowe cele organizacji zdefiniowane na poziomie ogólnym,
Û
Bie
Ŝą
ce i przyszłe potrzeby organizacji i obsługiwanych rynków,
Û
Ewentualne odniesienie do aktualnych produktów i obsługiwanych rynków, bran
Ŝ
lub
klientów,
Û
Sposób osi
ą
gni
ę
cia satysfakcji zainteresowanych stron,
Û
Szanse dotycz
ą
ce doskonalenia i rozwoju,
Û
Zapewnienie niezb
ę
dnych zasobów do osi
ą
gni
ę
cia celów organizacji,
Û
Zasady jakie organizacja zobowi
ą
zuje si
ę
przestrzega
ć
,
Û
Mo
Ŝ
e zawiera
ć
w sobie Misj
ę
organizacji,
Û
Gwarancj
ę
realizacji zadeklarowanych działa
ń
,
Bł
ę
dy popełniane podczas tworzenia Polityki Jako
ś
ci
¦
Tre
ść
polityki nieprzyswajalna dla pracownika bezpo
ś
rednio produkcyjnego,
¦
Brak okre
ś
lenia celów organizacji w zakresie jako
ś
ci,
¦
Stworzenie dokumentu , który nie jest bezpo
ś
rednim wyra
Ŝ
eniem woli Najwy
Ŝ
szego
Kierownictwa,
¦
Niedopasowanie tre
ś
ci do potrzeb organizacji,
¦
Polityka jako
ś
ci jest zbyt obszerna,
¦
Nie spełnia roli dokumentu nadrz
ę
dnego do SJ,
¦
Nie spełnia swojej roli promocyjnej i marketingowej,
Skutek:
V
Brak identyfikacji członków organizacji z zapisami Polityki Jako
ś
ci.
V
Nieznajomo
ść
sposobów w jaki Polityka Jako
ś
ci przekłada si
ę
na prac
ę
na konkretnym
stanowisku.
Wymagania dotycz
ą
ce identyfikacji procesów:
•
Nale
Ŝ
y zidentyfikowa
ć
procesy potrzebne w SZJ i ich zastosowanie w organizacji
•
Nie nale
Ŝ
y zapomnie
ć
o procesach: zarz
ą
dzanie działaniami, zaopatrywanie w zasoby,
realizacja wyroby, procesy pomiarowe,
•
Nale
Ŝ
y okre
ś
li
ć
sekwencje tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie,
•
Je
ś
li jakikolwiek proces , który ma wpływ na zgodno
ść
wyrobu z wymaganiami zlecamy na
zewn
ą
trz organizacji , wówczas nale
Ŝ
y zidentyfikowa
ć
nadzór nad takimi procesami.
•
Ka
Ŝ
dorazowo nale
Ŝ
y zada
ć
pytanie – „Czy proces zidentyfikowano poprawnie i
odpowiednio okre
ś
lono
Na co trzeba zwróci
ć
uwag
ę
identyfikuj
ą
c procesy?
•
Jakie usługi, wyroby, produkty realizuje organizacja?
•
Co jest dostarczane klientom produkt materialny czy niematerialny, a mo
Ŝ
e kombinacja
tych
Ŝ
e)?
•
Jak du
Ŝą
liczb
ę
procesów mo
Ŝ
emy zidentyfikowa
ć
? Czy to s
ą
ju
Ŝ
procesy głównego
poziomu ,a mo
Ŝ
e podprocesy, czy podpodprocesy?
•
Czy procesy uwidaczniaj
ą
priorytety działa
ń
w organizacji?
•
Jakie procesy b
ę
d
ą
dla nas kluczowe, czy tylko główne?
•
Czy mo
Ŝ
emy okre
ś
li
ć
procesy wewn
ę
trzne (mówi
ą
o wła
ś
ciwym funkcjonowaniu
organizacji, wpływaj
ą
na jako
ść
realizacji procesów wewn
ę
trznych) i procesy zewn
ę
trzne (
dane wyj
ś
ciowe z procesu trafiaj
ą
do klienta)?
•
Czy SZJ traktujemy jako tzw. nadproces?
•
Czy mapa procesów równie
Ŝ
domyka koło doskonalenia wg. Deminga?
Wszystkie zidentyfikowane procesy mo
Ŝ
na podzieli
ć
na 3 grupy:
•
procesy podstawowe/główne
-
ś
ci
ś
le zwi
ą
zane z klientem, wyrobem i spełnieniem jego
wszystkich wymaga
ń
, ( zwi
ą
zane z generowaniem warto
ś
ci dodanej w organizacji)
•
procesy wspieraj
ą
ce
- procesy współpracuj
ą
ce z procesami podstawowymi, zwi
ą
zane z
zarz
ą
dzaniem firm
ą
, administracyjne,
•
procesy pomocnicze
- procesy współpracuj
ą
ce z procesami podstawowymi od strony
techniki, bada
ń
i pomiarów, infrastruktury
Wizualizacja mapy procesów:
1.
Dane wej
ś
ciowe.
-
Czy mapa b
ę
dzie uwzgl
ę
dniała 3 grupy procesów?
-
Czy mapa b
ę
dzie uwidaczniała procesy kluczowe , niezale
Ŝ
nie od grupy w jakiej proces si
ę
znajduje?
-
Czy procesy b
ę
d
ą
numerowane ?
-
Czy na mapie zaznaczone b
ę
d
ą
przepływy informacji mi
ę
dzy procesami?
2. System zaczyna si
ę
i ko
ń
czy na kliencie ( od rozpoznania jego potrzeb i wymaga
ń
a
Ŝ
po ich
realizacj
ę
w procesach wytwarzania i spełnienie tych wymaga
ń
i oczekiwa
ń
na ko
ń
cu). Jak
zostanie to zaznaczone na mapie procesów?
3.
Nale
Ŝ
y zidentyfikowa
ć
w ramach diagnozy organizacji wyst
ę
puj
ą
ce w niej procesy i
pogrupowa
ć
.
4.
Opisa
ć
(nazewnictwo procesów).
5.
Okre
ś
li
ć
procesy niezb
ę
dne do osi
ą
gni
ę
cia celu biznesowego ( 2 grupa)
6.
Okre
ś
li
ć
na podstawie normy odniesienia procesy niezb
ę
dne do zarz
ą
dzania i doskonalenia
SZJ. (1 grupa)
7.
Okre
ś
li
ć
niezb
ę
dne b
ą
d
ź
wymagane procesy pomocnicze (3 grupa).
8.
Dla ka
Ŝ
dego procesu okre
ś
li
ć
Wła
ś
ciciela procesu.
Najcz
ęś
ciej trudno
ś
ci i bł
ę
dy dotycz
ą
ce opracowania mapy procesów:
Trudno
ś
ci z opracowaniem mapy – jakie procesy zidentyfikowa
ć
, do której grupy
zakwalifikowa
ć
dany proces,
Czy proces jest celowy i niezb
ę
dny w organizacji – pocz
ą
tek Lean,
Czy dla procesu mo
Ŝ
na b
ę
dzie okre
ś
li
ć
cele, wska
ź
niki monitorowania oraz kierunek
oddziaływania na inne procesy?
Czy mapa procesów b
ę
dzie odpowiadała strukturze organizacji , a wi
ę
c czy struktura jest
procesowa?
Czy przyj
ę
ta forma prezentacji graficznej jest czytelna i zrozumiała dla wszystkich
członków organizacji?
Czy dla przyj
ę
tego układu mapy procesów b
ę
dzie mo
Ŝ
na w dalszej kolejno
ś
ci z łatwo
ś
ci
ą
opracowywa
ć
dokumentacj
ę
SZJ wraz z opcj
ą
mapowania procesów?
Czy zidentyfikowanym procesom b
ę
dzie mo
Ŝ
na przypisa
ć
konkretne dokumenty SZJ?
Tworzenie mapy procesów