ZARZĄDZANIE – „PRZYWÓDZTWO I ZARZĄDZANIE”
Organizacje zaś, to zespoły złożone z ludzi (członków) najczęściej posługujących się wyposażeniem i techniką. Są one tworzone przez założycieli (którymi mogą być członkowie) do realizacji misji i osiągania założonych celów.
Misja to wartość (coś względnie rzadkiego i cennego), którą organizacja powinna tworzyć dla swego otoczenia (szerszej społeczności, w której działa i której sprzedaje względnie przekazuje swoje produkty, oczekując w zamian środków na przetrwanie i rozwój), członków i założycieli.
Cele zaś, to szczegółowe zadania związane z realizacją misji.
Organizacje charakteryzują się pewną wewnętrzną spójnością, co oznacza, że związki między ich członkami i częściami organizacji (np. wydziałami, departamentami czy filiami) są silniejsze niż ich związki z elementami otoczenia zewnętrznego.
Zarządzanie polega na zapewnieniu (świadomym stworzeniu) warunków, by organizacja działała zgodnie ze swymi założeniami, czyli realizowała swoją misję, osiągała zgodne z nią cele i zachowywała niezbędny poziom spójności, umożliwiający przetrwanie, czyli wyodrębnienie z otoczenia, i rozwój, czyli realizację misji i celów w przyszłości.
W istocie jednak w każdej większej organizacji mamy do czynienia z całymi sieciami wzajemnie powiązanych ze sobą ról menedżerskich, kierowniczych i przywódczych.
Rola menedżera czyli zarządzającego musi być określona w zależności od specyfiki, wielkości organizacji i obszaru jej działania, kultury społeczności, w której organizacja działa oraz konkretnej sytuacji, w której organizacja się znajduje.
Role menedżerów z reguły są łączone z rolami kierowników, szefów czyli zwierzchników osób zatrudnionych w organizacji lub pracujących na jej rzecz.
Przywództwo to zdolność "prowadzenia za sobą" mniej lub bardziej licznych grup zwolenników. Zdolność taka polega na umiejętności wskazania i zakomunikowania wizji stanów przyszłych, do których grupa ma wspólnie dążyć. Wizja ta musi być na tyle atrakcyjna, by wyzwolić u zwolenników przywódcy emocjonalny stan silnego pragnienia jej realizacji.
W organizacjach występuje też zjawisko nieformalnego przywództwa. Polega ono na tym, że osoby niepełniące funkcji menedżerskich czy kierowniczych, cieszą się szczególnym poważaniem i prestiżem.
Teoria zarządzania ma charakter normatywny i formułuje ogólne warunki, które muszą być spełnione po to, by zarządzanie i przywództwo były efektywne, czyli prowadziły do zamierzonych celów.
Typologia najważniejszych funkcji, które muszą być realizowane przez menedżerów:
A. Planowanie - przygotowywanie programów przyszłych działań realizowanych przez organizację (lub jej część) powierzoną menedżerowi.
B. Organizowanie - tworzenie struktur. umożliwiających realizację planów oraz innych (rutynowych lub doraźnych) działań nieujętych w planach.
C. Zarządzanie informacją i wiedzą - świadome i zorganizowane po-zyskiwanie (z zewnątrz i z wewnątrz), magazynowanie, odnajdywanie, przetwarzanie i użytkowanie informacji ważnych dla przetrwania, funkcjonowania i realizacji bieżących zadań organizacji.
D. Zarządzanie finansami organizacji - zapewnienie jej finansowych podstaw funkcjonowania i rozwoju. Najważniejszym wymogiem w tym zakresie jest płynność, czyli zdolność do regulowania przyjętych zobowiązań finansowych.
E. Zarządzanie operacjami - zarządzanie podstawową działalnością, która jest racją bytu organizacji, źródłem jej przychodów finansowych i podstawą realizacji jej misji.
F. Polityka personalna - sfera dotycząca zasobów ludzkich organizacji, których znaczenie dla jej sukcesu trudno przecenić i które wymagają bez-pośredniego zainteresowania i oddziaływania menedżerów.
G. Marketing i public relations - kształtowanie stosunków organizacji z jej otoczeniem zewnętrznym. Marketing obejmuje stosunki z otoczeniem rynkowym a public relations z otoczeniem społecznym, politycznym i medialnym. Od poziomu akceptacji przez otoczenie organizacji i jej produktów zależą przychody pieniężne organizacji.
H. Negocjacje - dochodzenie do wspólnego stanowiska przez niezależne strony o rozbieżnych interesach i/lub opiniach w sprawach będących przedmiotem negocjacji.
I. Kontrola - efektywne pełnienie przez menedżerów funkcji zarządzania, czyli realizowanie w rzeczywistości misji, planów, zadań i celów wymaga efektywnej kontroli.
Kultura organizacji to pewna intelektualna i duchowa wspólnota członków' organizacji. Obejmuje ona wspólne wartości, cele i misje (czyli to do czego wspólnie dążą członkowie), wspólne normy, którym muszą odpowiadać zachowania członków (np. etyczne, estetyczne, fachowe), wspólne wzorce zachowania; postawy, wspólna formacja intelektualna, a nawet język (terminologia, specyficzne określenia, metafory itp.).
Liderzy stanowią dla uczestników organizacji wzór osobowy - przykład do naśladowania jako wzór sukcesu, który obejmuje nie tylko zachowania i sposoby reakcji ale także poglądy, wartości, nawet słownictwo i styl komunikowania się z ludźmi.
Czynności, funkcje i działania, które można zaliczyć jednocześnie do przywództwa i zarządzania to przede wszystkim:
· Zaproponowanie wizji rozwoju organizacji i strategii, służącej realizacji tej wizji w dłuższym okresie, znacznie przekraczającym horyzont obecnych władz. Wizja, to obraz organizacji w przyszłości, odpowiedź na pytanie: czym chcemy by organizacja była, realizując swoją misję.
· Rolą lidera i menedżera jest mobilizacja uczestników organizacji i zapewnienie odpowiednio wysokiego poziomu ich motywacji.
· Istotnym aspektem funkcjonowania każdej organizacji jest gra o władzę czyli dążenie jednostek i grup, niekiedy koalicji do uzyskania przemożnego wpływu na funkcjonowanie organizacji lub jej części. Władza, czyli formalne uprawnienie do oddziaływania na zachowania innych i do dysponowania zasobami materialnymi organizacji nie tylko zaspakaja ambicje i daje poczucie bezpieczeństwa, ale także stanowi podstawę przywilejów i korzyści.
· Odzwierciedleniem podziału władzy w organizacji i swego rodzaju punktem wyjścia do gry o władzę jest struktura organizacyjna. Dlatego zarówno rola menedżera jak i przywódcy zawiera w sobie przygotowanie i wdrożenie ideowego projektu struktury, czyli jej ogólnej architektury. Chodzi oczywiście nie tylko o stabilność i konsolidację władzy organizacyjnej, ale przede wszystkim o zapewnienie funkcjonalności struktury w stosunku do wymogów efektywnego zarządzania.
· Menedżer, który aspiruje jednocześnie do roli przywódcy nie może ograniczyć się do roli reprezentanta organizacji, którą kieruje i której przewodzi. Wymaga to połączenia w jednej osobie i spięcia w jedną koherentną i harmonijną całość działań i funkcji ze sfery przywództwa i zarządzania
Zakres wiedzy jakim powinni dysponować przyszli menedżerowie:
- Osoby aspirujące do tej roli muszą wykazać się także konkretnymi umiejętnościami. Na pierwszym miejscu postawić trzeba umiejętności komunikowania się z innymi ludźmi. Obejmują one dobre opanowanie języka ojczystego i przynajmniej dwóch języków obcych, duża wiedza w dziedzinie informatyki oraz biegłe posługiwanie się systemami multimedialnymi.
- Wśród umiejętności związanych z komunikowaniem się najbardziej istotna jest jednak umiejętność zwięzłego, logicznego i przekonującego formułowania myśli, by odbiorca otrzymywał dokładnie taki komunikat, jaki nadawca chce, mu przekazać oraz interpretował go zgodnie z jego intencjami.
- Z umiejętnością komunikowania się łączy się bezpośrednio umiejętność przekonywania do swoich racji, negocjacji i dyskusji. W warstwie czysto intelektualnej, zarządzanie wymaga harmonijnego łączenia umiejętności analizy i syntezy.
- Praktyka jest podstawowym warunkiem odgrywania ról menedżerskich.
Teoria najbardziej niepożądanego pracownika (ang. Least Preferred Co-worker) została opracowana przez Freda Fiedlera (1967) na podstawie badań liderów, w których prosił ich o określenie osoby, z którą najbardziej nie chcieliby ponownie pracować.
Przywódcy o wysokim wskaźniku LPC mają dobre relacje z grupą, często wręcz przedkładają zachowanie dobrej atmosfery nad zadanie do wykonania,
Przywódcy o niskim wskaźniku LPC stawiają na wykonanie zadania, zajmując się relacjami jedynie, gdy są zadowoleni wyników.
Model normatywny Vrooma – Yettona
Victor H. Vroom i Philip W. Yetton (1973) wyróżnili pięć typowych procedur podejmowania decyzji:
1) Autokratyczne: A1 – przywódca samodzielnie podejmuje decyzję na podstawie znanych informacji, A2 – przywódca samodzielnie podejmuje decyzje na podstawie informacji zebranych od podwładnych.
2) Konsultatywne: K1 – przywódca rozmawia na temat problemu z każdym z podwładnych z osobna, wysłuchuje ich, a następnie podejmuje decyzję, K2 – przywódca rozmawia na temat problemu z podwładnymi w grupie, wysłuchuje ich, a następnie podejmuje decyzję
3) Grupowe: G1 – przywódca rozmawia na temat problemu z podwładnymi w grupie, szuka konsensusu i rozwiązania akceptowanego przez wszystkich.
Przywództwo transformacyjne i transakcyjne
Prawdziwi przywódcy transformacyjni wywołują u podwładnych efekt identyfikacji z liderem, a także wywołują u nich silne, pozytywne emocje. Są obdarzeni charyzmą.
Burns (1978) definiuje przywództwo transformacyjne jako proces ,w którym lider i podwładni włączają się w obustronny proces podnoszenia motywacji i moralności na wyższy poziom. Przywódcy transformacyjni są skuteczni dzięki odwoływaniu się do systemu wartości i wyższych ideałów pracowników.
Przywództwo transformacyjne jest w opozycji do tzw. przywództwa transakcyjnego, w którym wpływ lidera wynika z quasi-ekonomicznej wymiany, jest po prostu rodzajem transakcji. Opiera się ono wyłącznie na zewnętrznych motywatorach. Przywództwo transakcyjne może sprawdzać się w ustabilizowanych organizacjach, jednakże nie nadaje się do istotnych przemian.
Teoria przywództwa adaptacyjnego
Ronald A. Heifetz (1994) zwrócił uwagę, że w literaturze na temat przywództwa występuje wyraźny podział na podejście opisowe (jacy są przywódcy) i normatywne (jacy powinni być przywódcy). W ramach drugiego z tych podejść zaproponował własną teorię przywództwa adaptacyjnego.
Prawdziwy przywódca powinien pomóc społeczności zmierzyć się z problemem, a nie usuwać symptomy problemu.
Dla przywódcy adaptacyjnego kluczowe jest zauważenie, że problemy dzielą się na rutynowe (które można rozwiązać, mając określoną wiedzę) oraz adaptacyjne (które wymagają innowacyjnych rozwiązań, a często także zmiany wartości i podejścia).
Przywódca adaptacyjny pomaga zbiorowości przezwyciężyć mechanizmy obronne, nie dając autorytatywnych rad (które byłyby właściwe jedynie dla problemów rutynowych). Pomaga grupie samodzielnie znaleźć rozwiązanie i wziąć za nie odpowiedzialność.
Henry Mintzberg (1975) opracował listę dziesięciu ról, jakie najczęściej odgrywają menedżerowie:
Role interpersonalne
ü Reprezentant – przedstawiciel organizacji, także ceremonialny,
ü Przywódca – lider, osoba wyznaczająca cele i mobilizująca współpracowników do ich realizacji,
ü Łącznik – osoba kontaktująca się z różnymi przedstawicielami otoczenia, a także kontaktująca ze sobą osoby z otoczenia i z wewnątrz organizacji.
Role informacyjne
ü Monitor (radar) – osoba analizująca informacje z otoczenia,
ü Rozdzielający informacje – osoba decydująca o podziale informacji między pracowników,
ü Rzecznik – ktoś, kto komunikuje na zewnątrz organizacji jej decyzje, pośredniczy między działami firmy, zarządem, akcjonariuszami.
Role decyzyjne
ü Przedsiębiorca – ktoś, kto świadomie wprowadza innowacje i podejmuje ryzyko, by tworzyć nowe przedsięwzięcia,
ü Kierujący zaburzeniami – osoba radząca sobie z niepewnością otoczenia, a także chaosem wewnątrz organizacji,
ü Rozdzielający zasoby – osoba decydująca o dystrybucji środków
ü Negocjator – osoba pośrednicząca między różnymi grupami interesów, podejmująca bieżące decyzje o ustępstwach, kompromisach.
1
...