ZARZĄDZANIE – CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI
Organizacje bywają często porównywane do żywych organizmów, które rodzą się, rosną, rozwijają, starzeją się i tracą sprawność, a w końcu umierają. Na tym właśnie polega cykl życia organizacji, ciąg zmian od narodzin do śmierci.
Cykl życia organizacji wiąże się dość blisko z cyklem życia produktów, który obejmuje etap innowacji (zaprojektowania nowego produktu), inicjacji (wprowadzenia go na rynek) wzrostu, stabilizacji, spadku, a wreszcie stopniowej degradacji, bądź (w niektórych przypadkach) rewitalizacji.
Organizacje, które wiążą swoją egzystencję z jednym produktem lub grupą produktów mają swój cykl życia zdeterminowany cyklem życia oferowanych przez siebie produktów.
FAZY ŻYCIA ORGANIZACJI
1. Faza pierwsza ma charakter koncepcyjny. Określa się ją jako fazę inicjacji i innowacji. Chodzi o pomysł na stworzenie nowej organizacji, zaspakajającej jakąś potrzebę społeczną. Często wiąże się to z jakąś innowacją produktową, przynajmniej na danym rynku. Pomysł na nową organizację musi znaleźć grupę promotorów, którzy zdecydują się związać z nim swoją przyszłość. Pomysł "dojrzewa". i "chwyta jeżeli trafia na żyzny grunt realnie występującej potrzeby.
2. Faza druga to faza przedsiębiorczości. Chodzi o zmobilizowanie zasobów, materialnych, intelektualnych, symbolicznych i ludzkich, niezbędnych do powołania do życia nowej organizacji. Faza przedsiębiorczości kończy się sukcesem, jeżeli nowa organizacja "trafia" w realne zapotrzebowanie i zyskuje wsparcie z otoczenia.
3. Faza trzecia to faza wzrostu i rozwoju charakteryzuje się z jednej strony, wzrostem popytu (zapotrzebowania) na produkty organizacji, a z drugiej, rozbudową jej potencjału. Równocześnie musi następować rozbudowa, profesjonalizacja i specjalizacja zasobów ludzkich, którymi organizacja dysponuje.
4. Faza czwarta - stabilizacja przynosi podniesienie się poziomu równowagi organizacyjnej materialnej i społecznej zarówno zewnętrznej, jak i wewnętrznej. Organizacja traci zdolność do przełomowych innowacji i radykalnych zwrotów zapewniających spektakularne sukcesy. Taka organizacja może z powodzeniem funkcjonować na stabilnie rosnącym rynku.
5. Faza piąta - spadek wartości, w tej fazie cyklu życia organizacji silniej dają o sobie znać negatywne następstwa formalizacji i rutyny. Na skutek kulturowego paraliżu, skostnienia i stagnacji, braku nowych pomysłów osłabienia energii i motywacji wszyscy najważniejsi interesariusze organizacji otrzymują malejące przyrosty wartości.
6. Faza szósta - trwałe zachwianie równowagi organizacji (społecznej i materialnej, zewnętrznej i wewnętrznej). W rezultacie organizacja traci zdolność do sterowania sobą, a zatem i do przetrwania. Następuje rozpad i upadek.
Właśnie z punktu widzenia modelu zarządzania organizacją można wyodrębnić dwa skrajne typy: organizacji rozwijającej się i starzejącej (,,zwijającej") się.
Strategie organizacji rozwijających się koncentrują się przede wszystkim wokół poszukiwania szans, podczas gdy organizacje starzejące się unikają zagrożeń. W rezultacie organizacje rozwijające się mają znacznie większą skłonność do podejmowania ryzyka.
W organizacjach starzejących się liczy się przestrzeganie procedur i reguł sztuki, a w organizacjach rozwijających liczą się efekty.
W obydwu typach organizacji dominują odmienne typy rozwiązań instytucjonalnych i strukturalnych. W organizacjach starzejących się dominują tradycyjne struktury funkcjonalne, podczas gdy w rozwijających się struktury są zadaniowe lub procesowe (budowane wokół procesów prowadzących do wytworzenia określonych produktów). Przede wszystkim jednak w organizacjach starzejących się struktury są sztywne i nienaruszalne, a w rozwijających się mają charakter płynny i zmienny. Zakresy władzy i odpowiedzialności nie są precyzyjnie określone i często się zmieniają w zależności od sytuacji i podejmowanych inicjatyw.
Skrajnie odmienne są charakterystyki zasobów ludzkich w obydwu typach organizacji. Organizacje starzejące się charakteryzują się stabilnym uczestnictwem (zatrudnieniem) z dominującą rolą osób i grup o najdłuższym stażu. W organizacjach rozwijających się fluktuacja i ruch kadrowy przebiegają znacznie bardziej intensywnie: na skutek zmienności zadań i wymogów jedni pracownicy przychodzą, a drudzy odchodzą. Najwyżej cenione są inicjatywa i samodzielność. W związku z tym uczestnicy organizacji otrzymują ogólne upoważnienie do działania w interesie organizacji.
Teoria
W każdej fazie organizacja może zakończyć swoje istnienie:
ü Już w fazie koncepcyjnej pomysł nowej organizacji może zakończyć swój żywot. Dzieje się tak wówczas, jeżeli promotor lub promotorzy nie są w stanie przekonać dostatecznej ilości potencjalnych sojuszników. Przyczyną takiego niepowodzenia może być zarówno widoczny błąd w rozumowaniu, jak i brak wiary w możliwość realizacji własnych interesów przez realizację projektu.
ü W fazie przedsiębiorczości decydujące znaczenie ma nasycenie powstającej organizacji najważniejszymi cechami "idealnego przedsiębiorcy". Są wśród nich skłonność do inwestowania w nowe przedsięwzięcie własnych zasobów (czasu, zaangażowania, wiedzy, umiejętności i innych) i podejmowania ryzyka, kreatywność, elastyczność, konsekwencja, wytrwałość.
ü W fazie wzrostu i rozwoju zasadniczego znaczenia nabiera znalezienie właściwej równowagi między przedsiębiorczością a profesjonalizmem. Jeżeli bowiem przedsiębiorczość zostanie "zduszona" w wyniku instytucjonalizacji, organizacja straci dynamizm i zdolność sprostania wyzwaniom dynamicznego rynku. Jeżeli zaś profesjonalizm i instytucjonalizacja nie "nadążą" za wzrostem skali i złożoności działań, organizacji grozi niewydolność, bałagan i obniżenie się poziomu satysfakcji odbiorców.
ü Na etapie stabilizacji organizacja musi sprostać temu samemu wyzwaniu znalezienia równowagi między przedsiębiorczością a formalizacją.
ü W fazie spadku wartości głównym zadaniem jest oczywiście odwrócenie tej tendencji, która stanowi już wyraźną zapowiedź rozpadu i upadku organizacji. Można to osiągnąć kilkoma sposobami: A) przez przebudowę portfela produktów: zastąpienie lub uzupełnienie tych o niskiej wartości dodanej nowymi, generującymi wyższą wartość; B) przez racjonalizację nakładów i kosztów i podniesienie wartości do:'. danej. oferowanych przez organizację produktów; C) przez penetrację nowych rynków, oferujących nowe możliwości tworzenia wartości.
Trwałe odwrócenie tendencji spadku wartości w dojrzałej organizacji wy_ maga reorientacji strategicznej. Może się ona dokonać w organizacji dysponującej wysokiej jakości zasobami intelektualnymi zdolnymi do syntezy przedsiębiorczości i formalizacji, ale przede wszystkim do opracowania i wdrożenia nowej (nowatorskiej) strategii.
ü W fazie rozpadu i upadku odwrócenie negatywnych tendencji polega na zapewnieniu organizacji przetrwania, choćby w okrojonej postaci. W sytuacji, w której organizacja trwale traci płynność finansową, a popyt na jej produkty maleje przetrwanie zapewnić może radykalna restrukturyzacja. Polega ona na dostosowaniu wielkości i struktury zasobów do wymogów utrzymania płynności.
Umiejętne zarządzanie cyklem życia organizacji może zapewnić jej długowieczność, chociaż najczęściej wiąże się to ze zmianami struktury jej zasobów.
Zachowanie tożsamości organizacji
Zachowanie tożsamości jest przede wszystkim wynikiem świadomych działań kolejnych ekip kierowniczych, które odwołują się do tradycji, historii, legendy, kształtując i umacniając kulturę organizacji. Chodzi o przekazywanie z pokolenia na pokolenie wartości, wzorców postępowania, rytuałów, symboli itp., które umożliwiają organizacji wypełnienie misji, przetrwanie i rozwój w obliczu dynamicznie zmieniającego się otoczenia, które przynosi coraz to nowe, nieoczekiwane, nierozpoznane i niekiedy dramatyczne szanse i zagrożenia.
Silna i pielęgnowana tożsamość jest ważnym czynnikiem przetrwania organizacji i skutecznego zarządzania jej cyklem życia.
Szybkość cyklu życia organizacji
Cykle życia organizacji mogą być krótsze lub dłuższe i przechodzenie z jednej fazy do drugiej może odbywać się szybciej lub wolniej:
o Zasadnicze znaczenie ma dziedzina (branża, przemysł), w której organizacja działa. Jest to więc łączny wpływ między innymi cyklu życia wytwarzanych produktów, intensywności i typu konkurencji, stosowanej technologii, dominujących kultur profesjonalnych.
Krótkie cykle życia organizacji dominują w branżach, w których konkuruje ze sobą wiele drobnych podmiotów nie oznaczonych rozpoznawalnymi markami stosujących podobną technologię i bariery, w których wejścia są stosunkowo proste, a zasoby ludzkie są mobilne i o niskim poziomie kwalifikacji.
Dług; cykle dominują w branżach, w których występuje wysoki poziom koncentracji i wysokich barier wejścia, naukochłonnych, wymagających wysokiego poziomu kwalifikacji i niewielkiej mobilności kadr, zdominowanych przez niewielką grę powszechnie znanych graczy.
o Cykl życia jest określony w niemałym stopniu przez wielkość organizacji. Małe podmioty żyją przeciętnie znacznie krócej.
o Istotne znaczenie dla długości cyklu życia organizacji ma forma własności i sposób zarządzania. Firmy prywatne i rodzinne żyją krócej ze względu na problemy sukcesji, podziału majątku, dopływu talentów menedżerskich oraz często konsumpcyjne nastawienie właścicieli. Przeciętnie dłuższy cykl życia mają spółki, firmy publiczne (notowane na giełdzie) i organizacje, mające związek z państwem, lub z wielkimi ruchami społecznymi.
o Ważnym wyznacznikiem długości cyklu życia jest dywersyfikacja działalności zarówno w układzie produktowym, jak i rynkowym. Organizacje nadmiernie uzależnione od jednego produktu i jednego rynku rokują na ogół krótszy cykl życia aniżeli organizacje oferujące szerszą garnę produktów na wielu rynkach.
Proaktywna filozofia zarządzania opiera się na przekonaniu, że zarówno cykl życia organizacji jak i poszczególne jego fazy mogą zostać świadomie zaplanowane i plan ten można• zrealizować. Jest to więc podejście, które sprzeciwia się fatalizmowi cyklu życia organizacji wywiedzionemu ze zbyt dosłownie traktowanej analogii do cyklu życia organizmów biologicznych.
Kiedy organizacja powstaje chodzi o zapewnienie maksymalnej dynamiki, która pozwoli organizacji na jak najszybsze osiągnięcie masy krytycznej, chroniącej przed krótkim żywotem, przed szybkim unicestwieniem i upadkiem. To w pierwszym okresie życia organizacja powinna w pełni wykorzystać "rentę nowości" i zapewnić sobie odpowiednią stopę wzrostu i wielkość nadwyżki, umożliwiające dalszy rozwój i przetrwanie.
W dalszych fazach kierownictwo powinno być ekspansywne i przedsiębiorcze, skłonne do podejmowania ryzyka. W tym pierwszym okresie bowiem więcej można zyskać niż stracić. W późniejszych fazach cyklu życia organizacji sytuacja się zmienia, a nawet niekiedy odwraca. Decydującego znaczenia nabiera ochrona przed utratą wartości.
Chodzi więc o stałą troskę o wartość dla odbiorców (nabywców, klientów), dla właścicieli (akcjonariuszy), dla pracowników, menedżerów i innych kluczowych interesariuszy.
Mówiąc o potencjale kulturowym czynnika ludzkiego mamy na myśli zdolność organizacji do generowania spontanicznych zachowań swoich uczestników, zachowań sprzyjających prawidłowemu zarządzaniu cyklem życia organizacji.
W trzech pierwszych fazach cyklu życia organizacji najważniejsze są pomysłowość, odwaga, upór i konsekwencja, a także samodzielność i inicjatywa. Równie ważna, a może nawet najważniejsza, jest odporność na postawy i zachowania zagrażające przetrwaniu i rozwojowi organizacji w późniejszym okresie jej życia: pasywność, rutynę, roszczeniowe, konsumpcyjne podejście do organizacji. Istota sprawy sprowadza się do odpowiedniej selekcji i rozwoju pracowników. Z jednej strony, konieczny jest świadomy dobór osób charakteryzujących się pożądanymi cechami, i eliminacja tych, które tych cech nie posiadają lub przejawiają charakterystyki negatywne z punktu widzenia zarządzania cyklem życia.
W kolejnych fazach cyklu życia organizacji do głosu dochodzą na ogół nowi liderzy i nowe ekipy kierownicze, których zadaniem jest nadanie nowych impulsów zarządzaniu cyklem życia. Chodzi najczęściej o przyspieszenie lub opóźnienie kolejnych faz cyklu. Dokonuje się to przez modyfikacje szczególnego zasobu jakim jest potencjał kulturowy - wprowadzenie nowych akcentów do repertuaru norm, wartości i wzorców zachowań spontanicznie przestrzeganych przez uczestników organizacji. Oczywiście dokonuje się to stopniowo w naturalnym procesie socjalizacji. W ten sposób zachowana jest równowaga między ciągłością i zmianą.
CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI GREINERA
Lany E. Greiner (1972) zaobserwował, że większość organizacji rozwija się przez kryzysy. Oznacza to, że wzrost organizacji opiera się zarówno na długich (4-8 letnich) okresach ewolucyjnego, stopniowego rozwoju, jak i na krótkich i drastycznych rewolucyjnych przemianach.
W związku z tym Greiner wyróżnił następujące fazy życia organizacji:
v rozwój przez kreatywność,
v rozwój przez kierowanie,
v rozwój przez delegację,
v rozwój przez koordynację,
v rozwój przez współpracę.
Każda z faz kończy się specyficznym kryzysem, z którym organizacja musi sobie poradzić, jeżeli ma ochronić się przed upadkiem i zagwarantować sobie dalszy rozwój.
Fazy kryzysów obejmują:
A. kryzys przywództwa
rozwój przez kreatywność nieuchronnie prowadzi do tarć o przywództwo; przedsiębiorcy muszą ustąpić pola menedżerom; wprowadza się stopniowo procedury, kształtuje się stała formalna struktura organizacji;
B. kryzys autonomii
rozwój przez kierowanie prowadzi do wertykalnych tarć o kompetencję; menedżerowie niższego szczebla muszą dostać większy zakres swobody! a menedżerowie z najwyższego szczebla pogodzić się z tym, że część władzy musi być przekazana niżej;
C. kryzys kontroli
rozwój przez delegowanie prowadzi do sytuacji, w której niektórzy cownicy usamodzielniają się w stopniu większym, niż chciałoby tego kierownictwo; menedżerowie postrzegają to jako zagrożenie i starają s!ę zwiększyć kontrolę nad działaniami pracowników;
D. kryzys biurokracji
rozwój przez koordynację prowadzi do rozrostu procedur i biurokracji; nadmiernie formalne planowanie i procesy kują innowacyjność przedsiębiorstwa i jego elastyczność;
E. kryzys wypalenia zawodowego
rozwój przez współpracę prowadzi zazwyczaj do powstawania struktur macierzowych i zespołów, a także do redukcji menedżerów.-Poszczególni pracownicy cieszą się dużą swobodą, jednakże ilość pracy, którą muszą wykonywać może prowadzić do wypalenia i nadmiernej presji na dokonywanie innowacji.
CYKL ŻYCIA PRODUKTU LEVITTA
Klasyczny cykl życia produktu w ujęciu Theodore Levitta (1965) obejmuje następujące fazy:
Ø faza rozwoju nowego produktu, którą charakteryzują:
a) bardzo wysokie koszty,
b) straty i ujemny cash-flow,
c) brak przychodów ze sprzedaży;
...