TEMAT I
Poszukiwanie wartości przedsiębiorstwa – interesariusze vs akcjonariusze
teorie komplementarne, a nie teorie konkurencyjne,
maksymalizując żądania właścicieli maksymalizujemy wymagania innych interesariuszy,
bez odpowiedniego traktowania interesariuszy nie można osiągnąć maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa dla akcjonariuszy, maksymalizując wartość dla akcjonariuszy, a więc sumę korzyści, jakie otrzymują właściciele z tytułu posiadanych udziałów
w przedsiębiorstwie, maksymalizuje się korzyści wszystkich podmiotów związanych z przedsiębiorstwem,
los przedsiębiorstwa w długim okresie zależy od relacji finansowych ze wszystkim podmiotami związanymi z przedsiębiorstwem. Pracownicy chcą konkurencyjnych płac i świadczeń pozapłacowych. Odbiorcy domagają się produktów wysokiej jakości i usług świadczonych przy konkurencyjnych cenach. Dostawczy i posiadacze obligacji oczekują spłaty swoich wierzytelności z nadejściem terminu zapadalności ich roszczeń. W celu zaspokojenia tych roszczeń kierownictwo firmy musi generować gotówkę, utrzymując odpowiedni poziom efektywności działalności przedsiębiorstwa. Koncentrowanie się na przepływać gotówki w długim okresie stanowi treść modelu polityki zwiększania wartości dla akcjonariuszy.
Definicja SHV (Shareholder value)
Wartość dla akcjonariusza
=
Wartość spółki
-
Wartość długu
Przyszłe przepływy pieniężne
Średnioważony koszt kapitału (WACC)
wartość dla akcjonariuszy – wartość spółki (wyznaczana w oparciu o wartość bieżącą przyszłych przepływów pieniężnych
przedsiębiorstwa zdyskontowaną według średnioważonego kosztu kapitału firmy) pomniejszona o dług,
można również powiedzieć, że spółka powiększa wartość dla akcjonariusza w sytuacji, w której osiągnięta przez przedsiębiorstwo stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału przewyższa poziom kosztu kapitału, wyznaczonego w oparciu o średnioważony koszt kapitału,
ROIC > WACC przedsiębiorstwo tworzy wartość dla akcjonariuszy, ROIC < WACC przedsiębiorstwo niszczy wartość dla akcjonariuszy,
podejście biznesowe uzależniające sukces przedsiębiorstwa do zmian wartości spółki dla akcjonariuszy, maksymalizacja wartości w pierwszej kolejności uwzględnia interesy akcjonariuszy.
Istota VBM (Value Based Management) – kontrowersje wokół SHV
System zarządzania zawierający narzędzia i procedury podejmowania strategicznych i operacyjnych decyzji, mających na celu wzrost wartości przedsiębiorstwa i pomnażanie bogactwa jego właścicieli.
Koncepcja zarządzania polegają na maksymalizowaniu wartości przedsiębiorstwa dla akcjonariuszy, skoncentrowana na wzmacnianiu pozycji rynkowej przedsiębiorstwa na rynku pozyskiwania kapitału.
Koncepcja VBM:
wskazuje jeden cel nadrzędny,
pozwala zbudować system pomiaru efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa, buduje systemy motywacyjne zarówno dla zarządów, jak i pozostałych pracowników, integruje całą załogę wokół jednej idei.
Sprawia, że wszystkie funkcje zarządzania przedsiębiorstwa zostały skupione wokół procesu tworzenia wartości dla właścicieli przedsiębiorstwa.
Kontrowersje wokół SHV:
nie wiadomo czy inwestorzy kupujący nasze akcje są hazardzistami i spekulantami, czy ich spojrzenie jest długofalowe, jak maksymalizować zysk i optymalizować ciągłe koszty,
czy spojrzenie na maksymalizację zysku nie obciąży innych interesariuszy,
w jakich proporcjach emitować akcje dla zewnętrznych inwestorów, a nie zostawić ich dla zarządu pierwotnego,
czy pozostali interesariusze czyli dostawcy, klienci, społeczeństwo są tak samo ważni jak inwestorzy, czy powinniśmy liczyć się z ich zdaniem na takim samym poziomie.
Zasady VBM
1. Stale dąż do maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy.
2. Wykorzystaj w jak najszerszym zakresie nowe mierniki odzwierciedlające, w jakim stopniu spółka publiczna dąży do powiększania wartości dla akcjonariuszy (np.: EVA, MVA, TSR).
3. Uwzględniaj w podejmowanych decyzjach biznesowych, pomijany do tej pory, koszt kapitału.
4. Skoncentruj się na działaniach, które łączą się z korzyściami osiąganymi w obszarze zarządzania przyszłymi przepływami pieniężnymi i z wykorzystaniem technik dyskontowania przepływów pieniężnych (DCF) we wszelkich decyzjach rozwojowych (jak najlepiej zarządzaj gotówką).
1
5. Opracuj, wdrażaj, kontroluj i weryfikuj strategię spółki publicznej za pomocą mierników wartości dodanej dla akcjonariuszy.
6. Zbuduj system komunikacji z inwestorami, w których informacje z rynku kapitałowego będą kluczowe dla obiektywizacji wyników zarządzania poprzez: system miesięcznego i kwartalnego raportowania, sporządzanie raportów rocznych, organizację spotkań
z inwestorami, udzielane wywiady czy uczestnictwo w rankingach.
7. Skonstruuj system motywacji dla kadry menedżerskiej i pracowników spółki ściśle powiązany ze strategicznymi celami i miernikami, który stymuluje wzrost wartości zarządzanej spółki publicznej.
8. Stwórz architekturę organizacyjną i informacyjną wspomagającą zarządzanie zorientowane na wzrost wartości dla akcjonariuszy.
9. Zidentyfikuj i uruchom działanie dźwigni wartości dla akcjonariuszy zarządzanej spółki.
10. Zidentyfikuj i urządzaj procesami biznesowymi, które są najważniejszymi nośnikami wzrostu wartości spółki.
Czynniki kształtujące wartość przedsiębiorstwa.
Mikronośniki:
wielkość rynku, udział rynku,
struktura sprzedaży, poziom cen,
poziom zatrudnienia,
płace,
ceny materiałów,
strategia podatkowa, cykle rotacji:
zapasów, należności,
zobowiązań bieżących,
okres przydatności aktywów trwałych,
wymiana i nakłady na utrzymanie bazy aktywów, skala działalności,
koszt kapitału własnego, koszt długu,
zadłużenie.
Makronośniki:
przychody ze sprzedaży,
rentowność operacyjna sprzedaży,
efektywna stopa podatkowa,
kapitał obrotowy netto,
nakłady inwestycyjne netto, koszt kapitału.
Mapa wartości i jej wykorzystanie
Mapa wartości – graficzny obraz jednostek biznesowych przedsiębiorstwa, przedstawiający tworzące i niszczące wartość.
Mapa wartości – polega na porównaniu wartości wygenerowanej przez każdą strategiczną jednostkę z poziomem inwestycji koniecznych do jej wygenerowania. Powstająca w ten sposób mapa wartości daje jasny obraz tego, które jednostki firmy tworzą wartość, a które ją pomniejszają.
2
ZWP dla akcjonariuszy – perspektywa operacyjna i strategiczna
I. Perspektywa strategiczna
Kryteria oceny strategicznego zarządzania wartością:
rentowność kapitału, produktywność,
strategiczna gotówka (zysk operacyjny + amortyzacja + zmiany w kapitale własnym i pracującym),
zarządzanie finansami i inwestycjami.
Strategiczne czynniki wartości:
okres wzrostu wartości,
strategiczna gotówka,
marża operacyjna,
gotówkowa stopa podatkowa, operacyjna gotówka,
marża operacyjna,
II. Perspektywa operacyjna
Kryteria oceny operacyjnego zarządzania wartością zarządzanie marżą,
operacyjna gotówka,
Operacyjne czynniki wartości:
lojalność klientów,
inwestycje w kapitał pracujący, stopa wzrostu sprzedaży,
marża operacyjna,
stopa wzrostu sprzedaży,
dźwignia finansowa/koszt kapitału, dźwignia operacyjna,
inwestycje w kapitał obrotowy i trwały, dostępne zdolności,
wolna gotówka.
zarządzanie aktywami,
zarządzanie inwestycjami logistycznymi.
zarządzanie zdolnościami, operacyjna gotówka,
koprodukcja (wciąganie klientów i dostawców w proces tworzenia wartości).
Czynniki decydujące o wartości przedsiębiorstwa – siły napędowe wartości (value drivers – generatory wartości)
Finansowe
okr...