Zarządzanie zasobami ludzkimi – ujęcia, model
Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL)
to pojęcie określa współczesne ujęcie funkcji personalnej, która podobnie jak funkcje produkcyjna, finansowa czy marketingowa jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa. Podmiotem zainteresowania tej funkcji są pracownicy, traktowani jako składnik zasobów przedsiębiorstwa i składnik o strategicznej wartości dla firmy.
Najważniejszy jest czynnik ludzki wynikający z niepowtarzalności czynników, a na tę niepowtarzalność składają się zdobywana wiedza, doświadczenie praktyczne, które decyduje o umiejętności wykorzystywania wiedzy. W literaturze przedmiotu mamy rożne teorie w których podkreśla się znaczenie umiejętności wykorzystywania wiedzy i doświadczania jako źródło przewagi konkurencyjnej.
Tymi teoriami są:
1. Teoria kluczowych umiejętności reprezentowana G. Hamela i C. K Prahalda
2. Kluczowych zdolności teoria G. Stalka, P. Evansa, E. Hulmana
3. Teoria wyróżniających się umiejętności Ch.W.K Hilla, G.R. Jonesa
Ujęcie wg Listwana
Węższe Węższe ujęcie ZZL jest zbiorem działań decyzji związanych z ludźmi ukierunkowanych na osiągnięcie celów organizacji i zaspakajanie potrzeb (rozwój pracowników).
Rozwinięte
W rozwiniętym ZZL można rozpatrywać w ujęciu po pierwsze funkcjonalnym, obejmującym rodzaj wykonywanych czynności, decyzji, i procesów niezbędnych dla realizacji celów w zakresie zarządzania.
W drugim instrumentalnym uwzględniającym rodzaje instrumentów czy narzędzi, wykorzystywanych w praktyce personalnych, za pomocą których podmioty w przedsiębiorstwie mogą realizować praktyki personalne. W ujęciu instytucjonalnym z punktu widzenia podmiotów uczestniczących w procesie realizacji funkcji personalnej i uprawionych do podejmowania decyzji dotyczących pracowników.
II ujęcie Pocztowskiego Określa zarządzanie zasobami ludzkimi jako koncepcję zarządzania w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstw w której zasoby ludzkie postrzega się jako składnik aktywów firmy i jako źródła jej konkurencyjności. Postuluje się strategiczną integrację spraw personalnych ze sprawami biznesowymi. Wskazuje się na konieczność aktywnej roli kierownictwa liniowego w rozwiązywaniu procesów personalnych, oraz budowaniu zaangażowania pracowników jako źródła osiągania celów.
Armstrong Rozumie zarządzanie zasobami ludzkimi jako strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji tzn. pracującymi ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów.
Zaakcentowane zostało:
1. podmiotowe podejście do pracowników, występujących w podwójnej roli: jako obiekt oddziaływania i jako podmiot sprawczy kształtujący zespoły pracownicze
2. holistyczne podejście do pracowników, oznaczające że partycypują oni w działaniach organizacji
3. strategiczne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi
W tym modelu ZZL mamy dwa wymiary:
1. Systemowy ujęcia organizacji i udziału
2. Wymiar organizacyjny wspomagania zarządzania personelem, jako istotny czynnik służący uporządkowaniu i sprawności.
Wymiar organizacyjny to ustrukturyzowanie elementów ZZL wg cyklu organizacyjnego obejmującego fazy preparacji i kontroli.
Faza preparacji
obejmuje planowanie kadr, którego produktem są plany kadrowe, stanowią one narzędzie pozyskiwania pracowników, ich rozwoju, aktywizowania i derekrutacji.
Faza realizacji
wiąże się z ujęciem systemowym organizacji i wyróżnia się w niej wejście (dobór pracowników), przejście (rozwój, motywowanie) i wyjście (kontrola i konfrontacja z planami i dostarczenie informacji zwrotnych dla poszczególnych podmiotów.
Znaczenie zasobów ludzkich potrzeba podejścia do zarządzania ludźmi w kategoriach strategicznych
Jednym z elementów są to ludzie, pozostałe elementy dają możliwość wytworzenia wartości, że zostaną wykorzystane przez pracownika. Zatem zasoby ludzkie mają strategiczne znaczenie dla organizacji. Od nich zależy jej sukces. Jest to bezsporne, oczywiste i trwałe, bowiem:
1. od wyników działań pracowników zależy wykorzystanie szans na rozwój firmy i sprostanie konkurencji
2. od sposobów wykorzystania innych zasobów organizacji przez jej pracowników można wykorzystać szanse rynkowe
3. wszelkie niepowodzenia w przedsiębiorstwie są rezultatem błędnych decyzji, zaniedbań, zachowań pracowników podczas realizacji zadań. Trudno jest ustalić ich pełne finansowe straty np. koszty zbędnego szkolenia obejmują nie tylko zorganizowanie szkolenia ale także koszty związane z utratą zaufania pracowników do systemu zarządzania i do zarządzających. Zatem poniesione koszty przekładają się na twarde koszty finansowe jak poprzez odejście pracowników (utrata trudnopoliczalnych zasobów wiedzy, którą ci pracownicy dysponowali).
4. przy udziale pracowników bądź dzięki ich przyzwoleniu następuje utrata kluczowych klientów firmy w związku z niespełnieniem wymagań jakościowych, wytworzonych produktów z niedotrzymaniem terminów, czy zbyt wysokim poziomem kosztów działania. Błędy popełnione w obszarze ZZL odnoszą się do tzw. miękkich elementów działania organizacji czyli zaburzone relacje między pracownikami, pogorszenie współpracy itd.
Podsumowując
Istnienie strategii personalnej jest niezbędne z dwóch powodów:
1. możliwość wykorzystania szans i aktywne przeciwdziałanie zagrożeniom,
2. brak możliwości skutecznego ZZL w krótkim czasie.
Biorąc to pod uwagę koncepcja ZZL powinna opierać się na założeniu że strategii zasobów ludzkich ma wkład strategiom przedsiębiorstwa i równocześnie strategia organizacji stanowi jej uzasadnienie. Jest to b. ważna koncepcja bowiem to pracownicy tworzą wartość dodatkową w firmie. Występujące ciągłe zmiany w otoczeniu organizacji wymagają przewidywania jej przyszłości i dostosowywania się do nowych warunków. Istotne jest zatem, by kierownicy w tym kierownik personalny ukierunkowywali swoje działania na do:
1. wykrywania i rozwiązywania trudnych do przewidzenia problemów
2. aktywne przeciwdziałanie wystąpieniu trudnych problemów
Ważne jest zatem dla zrozumienia problemów przyszłości i dla działań na rzecz dostosowywania organizacji do zmieniających się warunków, menadżerowie powinni przejawiać umiejętność myślenia strategicznego, polegającego na interdyscyplinarnym podejściu do procesów gospodarczych. Wymaga ono:
1. właściwej oceny organizacji, co oznacza dla kierownika działu personalnego kształtowanie zgodnie z potrzebami organizacji narzędzi pozwalających na ocenę istniejących posiadanych zasobów ludzkich i ciągłe gromadzenie możliwie szerokiej wiedzy o pracownikach ich kompetencjach, oczekiwaniach, postawach, opiniach
2. wymaga jasnego formułowania problemów co jest istotne dla podejmowania stuocznych działań a w szczególności uzyskania pomocy od innych pracowników w rozwiązywaniu problemów
3. myślenia w kategoriach „jeżeli – to” potrzebnych do przygotowania wielu wariantów rozwiązań ze względu na dynamikę otoczenia przedsiębiorstwa. Trzeba pamiętać, że każde działanie natrafi na reakcję innych graczy na rynku. Wymaga to określenia strategicznie najważniejszych obszarów, umożliwiających osiągnięcie sukcesu a to wymaga ustalenia tych elementów, które są najważniejsze dla obecnych i przyszłych klientów organizacji i skoncentrowania działań na budowaniu przewagi organizacyjnej
Wymieniany wcześniej Armstrong stwierdził, ze nowoczesne ZZL opiera się na 3 strategiach:
1. rozwijany rynku pracy rozumianego jako praktyka zatrudniania na cały okres życia zawodowego, uwzględniająca ciągłość dokształcania pracowników.
2. utwierdzania unikatowej filozofii organizacji rozumianej jako dążność do harmonijnego zespolenia grup pracowniczych dla osiągnięcia celów organizacji.
3. strategia intensywnej socjalizacji rozumianej jako kształtowanie silnych więzi z pracodawcą przez odpowiednie procedury preferujące przez skłonne do współpracy. Wobec tego wiąże się zarządzanie strategiczne z ZZL
Zarządzanie strategiczne
I. Zrządzanie strategiczne
jest świadomym kierowaniem rozwojem organizacji nastawionym na wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń jakie pojawiają się w otoczeniu przedsiębiorstwa z uwzględnieniem różnych wersji planów strategicznych dla różnych scenariuszy. Zarządzanie strategiczne obejmuje takie elementy jak:
1. Misja przedsiębiorstwa, która określa powód jego istnienia i oczekiwany wizerunek firmy społeczności oraz podstawy jej filozofii a także nadaje kierunek działalności. Wizja winna spełniać trzy wymogi, wyznaczać kierunek i dotyczyć przyszłości. Wyrażać marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników. Realizacja winna być wiarygodna
2. Wizja strategiczna opisuje sytuację, której organizacja pragnie i może znaleźć się w przyszłości
3. Wartości organizacji, które są opisem wyznawanych w niej zasad. Cechą wartości jest to, że przez konsekwentne ich przestrzeganie w długim okresie może przysporzyć oczekiwanych rezultatów. Opracowanie wartości w firmie jest najprostszym sposobem przekazania pracownikom sposobów działania oraz zasad, którymi winni kierować się przy podejmowaniu decyzji. Wartości organizacji mogą preferować twórczość, kreatywność, pracę zespołową, czy autonomię. W polskich przedsiębiorstwach najczęściej spotykamy się z opracowanymi wartościami tj. szacunek dla klientów, uczciwość, praca dla społeczeństwa, dbałość o jakość. Najczęściej opracowywane. Bywają przedmiotem drwin.
II. Główne cele i zadania
obejmują mierzalne określenie tego co organizacja chce osiągnąć w przyszłości i jakie działania powinna podjąć, by zapewnić warunki długotrwałej egzystencji oraz warunki dla osiągnięcia zamierzonych celów.
III Strategia działania
To projekt zawierający zasadnicze kierunki, reguły i instrumenty działań związanye z wykorzystaniem zasobów organizacji i umiejętności pracowników. Ta strategia jest odpowiedzią na sygnały z otocznia i z wewnątrz organizacji. Ostatecznie jest pewną koncepcją ukazującą jak można zapewnić firmie przyszłą pozycję poprzez odpowiednie kształtowanie organizacji i wpływanie na jej otoczenie. Rozróżniamy wiele strategii działań ogólną firmy, produktów, czy grupy produktów, geograficzną, prac badawczych i funkcjonalną lub operacyjną. Wśród tej ostatniej można wyróżnić strategię finansową, marketingową i personalną.
Strategia personalna (ZZL)
jest strategią funkcjonalną, stanowi ona świadomy wybór długookresowych celów i zasad postępowania w obszarze ZZL. Jest wyrazem intencji zarządu przedsiębiorstwa, bądź właścicielem w zakresie sposobu zarządzania personelem, poprzez ciąg przemyślanych decyzji umożliwiających uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Celem strategicznego zarządzania ZZL jest zmierzanie do tego, by sposób wykonywania pracy, struktura organizacyjna jakość, wydajność, zaangażowanie pracowników umożliwiały osiągnięcie sukcesu. Trzeba dodać, że ten sukces jest także uwarunkowany integracją strategii ZZL ze strategią przedsiębiorstwa a równocześnie jest ona częścią strategii ogólnej firm. Strategia personalna winna uwzględniać zmiany jakie zachodzą w organizacji i w jej otoczeniu. Opracowanie strategii personalnej wymaga przyjęcia kilku założeń:
1. Traktowanie pracowników organizacji jako elementu aktywów przedsiębiorstwa i jego podstawowego kapitału
2. Akcentowanie wpływu otocznia w nasilającej się konkurencji o najbardziej wartościowych pracowników, a więc o dużej wiedzy i doświadczeniu, oraz posiadających unikalne kompetencji
3. Niezbędność działania w długim okresie poprzez uznanie istotnych procesów dający oczekiwane efekty w długim czasie, bowiem są one związane z kształtowaniem optymalnej struktury zasobów ludzkich.
4. koncentrowanie się na działaniach proaktywnych związanych z przewidywaniem zagrożeń w przyszłości i podejmowaniem wyprzedzających działań pomniejszających, czy nawet likwidujących potencjalne niebezpieczeństwa, uwzględnienie unikania działań reaktywnych, skoncentrowanych na rozwiązywaniu bieżących problemów.
5. branie pod uwagę wkładu wszystkich pracowników w realizację głównych zadań a nie tylko wkładu kierowników.
6. podkreślanie znaczenia rozwoju pracowników organizacji i ciągów zmian. Dla zbudowania właściwych strategii.
Strategia personalna
1. Winna cechować się …………. z innymi zasobami organizacji czyli proces jej budowania i wdrażania ma obejmować ocenę różnych zasobów organizacji.
2. Winna cechować się zgodnością fazy realizacyjnej z fazą wypracowania koncepcji i dbaniem o przepływ stosownych informacji
3. Winna cechować się koncepcyjnością zamierzeń przewidujących eliminację czynników utrudniających wdrożenie a to wymaga analizy czynników zewnętrznych i wewnętrznych mających wpływ na ZZL.
4. Winna charakteryzować się uwzględnianiem sprzężeń zwrotnych między zmieniającymi się zasobami podczas budowania strategii personalnej i w trakcie jej wdrażania.
5. Winna cechować się także imperatywem tworzenia przywódczych grup kierowniczych w sposób zgodny z aktualną bądź tworzoną kulturą organizacyjną, bądź przewidywanymi w niej zmianami.
6. Winna cechować się komunikacją strategii personalnej ze zmianami w kulturze organizacyjnej uwzględniając wzajemny wpływ.
7. Powinna cechować się sprawnością procedur organizacyjnych oraz przestrzegania zasad na każdym etapie strategii.
8. Powinna cechować się porządkowaniem procesów i struktur organizacyjnych między strategią ogólną a personalną mogą zachodzić różne związki i one wskazują na inny model tych relacji.
Modele integracji strategii ogólnej i personalnej.
Sposób potraktowania strategii personalnych w przedsiębiorstwie będzie wyznaczał usytuowanie kierownika działu personalnego jeśli jest to model interaktywny kierownik będzie bezpośrednio podlegał ……….
Rodzaje strategii personalnych.
W praktyce strategie mogą różnić się od siebie i to znacznie, dlatego że różnią się sytuacje istniejące w danych przedsiębiorstwach. Uwzględniając to trzeba znać klasyfikację strategii by adekwatnie ją dostosować do sytuacji w firmie i skoncentrować uwagę na określonych procesach personalnych. Najczęściej występują takie strategie personalne jak:
1. Strategie zorientowane na wejście, na rozwój i aktywizowanie oraz na wyjście
2. Strategie ofensywne i defensywne
3. Strategie ilościowe i jakościowe
4. Strategie behawioralne
5. Strategie sita i kapitału ludzkiego
Ad 1 – zorientowana na wejście
Wiąże się z działaniami zorientowany na przyciąganie do firmy pożądanej liczby pracowników o potrzebnych kwalifikacjach. Istotną rolę w tej strategii odgrywa marketing personalny (dbanie o klientów wewnętrznych). Działania skierowane na zewnętrzny rynek pracy.
Ad. 2 – rozwoju i aktywizowania
Obejmuje działania nakierowane na rozwój i zaktywizowanie obejmuje działania nakierowane na rozwój pracowników i zintegrowanie ich w poszczególnych grupach pracowniczych. Ważnym elementem tej strategii jest przygotowanie takich systemów motywacyjnych, który wspierałby innowacyjność, wydajność, oraz współpracę w zespołach. Czyli np. premia za osiągnięcie dobrych wyników przez zespół.
Ad. 3 – zorientowana na wyjście
strategia zorientowana na wyjście. Wiąże się z działaniami organizacyjnymi dotyczącymi zatrudnia po najniższych kosztach finansowych i społecznych dotyczących postrzegania firmy przez pozostających w niej pracowników. Ważnym jest by w takiej sytuacji wspomagać pracowników, którzy będą chcieli ją opuszczać poprzez autplaument, czyli nie tylko odprawy finansowe ale przede wszystkim w formie pomocy w znalezieniu pracy, poprzez przekwalifikowanie, aktywne poszukiwanie nowego miejsca zatrudnienia, pomoc w założeniu własnej firmy, czy też doradztwo. Stosując tę strategię można wykorzystać takie formy zatrudnienia jak:
- leasing pracowniczy,
- prace podwykonawców
- czy tez zatrudnienie na czas określony
W strategii zorientowanej na wyjście towarzyszą zmiany organizacyjne zmiany w stosowanych metodach pracy, które poprawiają zarządzanie. Są związane z cyklem organizacji.
Cykl życia organizacji i strategie przedsiębiorstwa.
Opcjonalnie tzn. do danej grupy pracowników jest dostosowywana określona wersja strategii np. dla pracowników z działu sprzedaży strategia wejścia dla pozostałych rozwoju i aktywizowania
Strategie ofensywne
mogą być stosowane w organizacjach dużą dynamiką wzrostów wymagającą od pracowników wsparcia tego wzrostu poprzez kreatywność, innowacyjność, dynamikę działania, akceptację ryzyka. Ta strategia wiąże się z pozyskiwaniem z rynku pracy takich potencjalnych kandydatów, którzy posiadają kwalifikacje, kompetencje, odpowiednie do wsparcia rozwoju pracowników. W tej strategii w systemie oceniania uwzględnia się przede wszystkim kryteria oparte na wynikach pracy, a rzadziej na celach osobowości, w tej strategii system oceniania i wynagradzania kształtuje się tak, by wspierały długoterminowy rozwój pracowników np. podstawowy system premiowy, może być udział w zyskach, akcje przedsiębiorstwa, a w całości wynagrodzenia. Dominują elementy uzależnione od efektów pracy a nie płaca podstawowa.
Strategie defensywne
Stosowane w firmach nastawionych na bieżące, wymierne wyniki, priorytetem jest ocenianie pracowników na podstawie kryteriów wydajności i lojalności.
Strategia ilościowa
Wiąże się z podejściem do ZZL z punktu widzenia kosztów, które mogą być obniżone poprzez ograniczenie działań firmy i zastąpienie kosztów pracy kosztem kapitału. Np. poprzez zakupienie nowoczesnej technologii. Ta strategia wymaga takiego planowania ZZL, które ma się wiązać z business planem – jest zorientowana na obsadę stanowisk.
Strategia jakościowa
Zmierza do osiągnięcia optymistycznego wyniku poprzez motywowanie pracowników, ale motywowanie zorientowane na wzrost ich jakości (podwyższanie kompetencji).
Behawioralne
1) prospektor
2) analyser
3) defender
4) reactor
5) R i K
Prospektor
Wiąże się poszukiwaniem nowych możliwości rynkowych i penetrowaniem nowych rynków pracy. Dzięki takim działaniom powiększają się obszary, z których możemy rekrutować pracowników
Analyser
Systematyczne i wnikliwe monitorowanie otoczenia rynkowego i korzystanie z zaakceptowanych rynków i produktów. Po przeprowadzeniu analizy trzeba ostrożnie podchodzić d zidentyfikowanych możliwości pozyskanie taniej siły roboczej. Z rynku, które są nowe dla firmy. Ta strategia nie zakłada szybkiego wprowadzenia produktów, a więc nie są potrzebne wśród zatrudnionych zdolności adaptacyjne pracowników.
Defender
Wiąże się z koncentracją na układzie produkt – rynek i na agresywnej obronie własnej pozycji. Wymaga zatem od pracowników optymalizacji metod pracy i czasu pracy. W rezultacie może skutkować niskimi kosztami i wysoką wydajnością.
Reactor
Polega na wykorzystaniu okazji pojawiających się jako następstwo rozwoju organizacji i otoczenia, ale nie na określonej wizji.
R
Oznacza dynamiczną ekspansję na nowe rynki co może sprzyjać pozyskiwaniem pracowników o silnej motywacji do pracy i może stwarzać szanse wzrostu zatrudnienia na obszarze o dużym bezrobociu, na których są zakładane filie tych przedsiębiorców.
K
Charakteryzuje się dużymi nakładami inwestycyjnymi na zaawansowany technologicznie majątek trwały i wymaga w związku z tym koncentracji na zarządzaniu czasem tak, by dobrze wykorzystał drogie maszyny i urządzenia
Miejsca działu kadr w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa
Miejsce działu kadr w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa strategii zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie jest tak samo ważnym obszarem w podmiocie gospodarczym jak strategia finansowa, marketingowa czy produkcyjna. Z uwagi na to musi ono znaleźć swoje odzwierciedlenie w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Jak podaje Stoner i Wangel przez strukturę organizacyjną należy rozumieć układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstw.
Struktura organizacyjna odzwierciedla podział pracy występujący w przedsiębiorstwie oraz pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami
Na podstawie analizy struktury organizacyjnej danego podmiotu gospodarczego można ustalić strukturę hierarchii i władzy w nim obowiązujący oraz układ odpowiedzialności. Do głównych wyznaczników struktury organizacyjnej należą:
1. strategia przedsiębiorstwa,
2. jego wielkość,
3. ludzie zatrudnieni na wszystkich szczeblach w przedsiębiorstwie i pełnione przez nich funkcje.
Na ostateczny kształt struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa mają wpływ czynniki endogeniczne, czyli tkwiące wewnątrz przedsiębiorstwa.
Czynniki egzogeniczne, mające swoje źródła poza przedsiębiorstwem. Istotnym czynnikiem determinującym organizację w zarządzaniu zasobami ludzkimi jest wielkość przedsiębiorstwa a co za tym idzie wielkość zatrudnienia.
1. W bardzo małym przedsiębiorstwie zatrudniającym do kilkunastu osób, sprawami pracowniczymi może zajmować się szef naczelny, który korzysta z ewentualnej pomocy wyznaczonych pracowników, lub podmiotów zewnętrznych w zakresie czynności bardziej pracochłonnych i rutynowych.
2. W większym podmiocie gospodarczym zachodzi potrzeba utworzenia wyspecjalizowanego stanowiska sztabowego ds. pracowniczych. Powinno być ono podporządkowane bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu i obejmować szeroki zakres zadań. Specjalista – kadrowiec oprócz spraw personalnych realizuje wówczas jeszcze inne zadania np. zajmuje się sprawami administracyjnymi.
3. W przedsiębiorstwach średniej wielkości dużych i b. dużych wskazane jest aby służba pracownicza była zorganizowana w formę pionu organizacyjnego równorzędnego takim pionom jak finansowy czy marketingowy. Pion służby pracowniczej powinien tworzyć wyspecjalizowane stanowiska i komórki organizacyjne. Służby pracownicze mogą być podzielone na takie działy jak:
1. dział spraw osobowych
2. dział zatrudnienia i płac
3. &#...