Proces Zarządzania Strategicznego:
Zarządzanie strategiczne
– proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdraŜanie strategii, które zapew
niają doskonałe dostosowanie organizacji do otoczenia i osiąganie jej strategicznych celów.
Model zarządzania strategicznego zawiera następujące elementy:
1) misja i główne cele organizacji,
2) analiza otoczenia, szans, jakie ono stwarza, zagroŜeń, które zapowiada (OT),
3) ocena własnych atutów, którymi dysponuje firma, nie pomijając słabości (SW),
4) strategie branŜ / biznesów zgrupowanych w firmie,
5) strategie w skali całej korporacji,
6) zmiany portfelu inwestycyjnego korporacji, strategie przegrupowań (nowych wejść i zrezygnowań),
7) korekty w strukturze organizacyjnej,
8) wybór form kontroli,
9) wzajemne dostosowanie strategii, struktury i kontroli
Proces zarządzania strategicznego obejmuje cztery etapy:
1. Określenie celu strategicznego
2. Opracowanie PLANU strategicznego (STRATEGII)
3. Działanie zgodnie z przyjętym planem
4. Kontrola osiąganych wyników ze względu na przyjęte cele.
Metody analizy makrootoczenia:
a.
Koncepcja wielorakich moŜliwości:
Koncepcja bezscenariuszowa polega na budowie 1 wersji scenariusza rozwoju zdarzeń i na tej podstawie 1 strate
gii. Sukces zaleŜy tu od stopnia trafności, identyfikacji szans i zagroŜeń płynących z otoczenia. Charakterystyczną
cechą tej analizy jest więc antycypacja, przewidywanie przyszłych zdarzeń.
O
Ekstrapolacja trendów
to jedna z metod szczegółowych naleŜących do grupy statystyczno
matematycznych. Analiza trendu umoŜliwia przewidywanie przyszłości w oparciu o ciąg zdarzeń z przeszło
ści. Uogólnia więc zjawiska o charakterze historycznym do pewnej zasady, w czym moŜe tkwić błąd. Ko
niecznym jest więc w tym przypadku oparcie na szczególnie rzetelnych danych. Metoda ta jest stosowana
przy analizowaniu zjawisk w branŜach o małej dynamice rozwoju egzystujących w stabilnym otoczeniu.
Trend jest kierunkiem lub sekwencją zdarzeń, które wykazują pewną siłę i ciągłość w czasie. Jest on trwal
szy od tzw. „chwilowych mód”.
O
Analiza luki strategicznej
jest formą ekstrapolacji trendu, a więc naleŜy do grupy metod statystycznych.
Dlatego moŜe być stosowana jedynie w odniesieniu do zjawisk mierzalnych, o charakterze powtarzalnym,
dla których jesteśmy w stanie określić trend. Dzięki tej metodzie badać moŜna trendy dotyczące zmian za
chodzących zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji obejmujących zasoby, popyt, zmiany techno
logii, inwestycje. Analiza luki pozwala na zbadanie zbieŜności istniejącej i wdraŜanej strategii z sytuacją
obecną i prognozowanymi zmianami w otoczeniu. Strategiczna analiza luki powinna być rozumiana jako
metoda planowania strategicznego, w której dąŜy się do określania sposobów zniwelowania róŜnic między
celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia, z zamiarem skoncentrowania strategii na analizie i zamknię
ciu luki
1
.
W ogólnym rozumieniu „luka” oznacza róŜnicę między stanem poŜądanym a istniejącym. Przez pojęcie
analizy luki moŜna więc rozumieć analizę odstępu między granicą rozwoju i krzywą działalności podstawo
wej przedsiębiorstwa
2
.
Analiza luki, w takim ujęciu, pozwala na zbadanie odstępu między dolnym a górnym jej ograniczeniem.
Dolną granicę wyznacza działalność podstawowa, górna to granica rozwoju. Luka jest tym mniejsza, im in
tensywniej wykorzystano dotychczasowy potencjał. Analiza luki pozwala takŜe na zbadanie moŜliwości jej
wypełnienia w przyszłości, co daje podstawy do kreowania nowych planów strategicznych. NaleŜy przy tym
1
- 1 -
M. Romanowska,
Analiza strategiczna przedsiębiorstwa
, jw., s. 45.
2
H. Kreikebaum,
Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie
, jw., s. 51.
Zarządzanie Strategiczne – ćwiczenia
zaznaczyć, iŜ luka operacyjna moŜe zostać zapełniona przy wykorzystaniu dotychczasowych produktów i
bez konieczności wchodzenia na nowe rynki. Luka strategiczna wymaga natomiast nowych, atrakcyjnych
strategii, nowych produktów i rynków.
O
Opinie ekspertów
Metoda delficka
wykorzystuje oceny ekspertów do prognozowania przyszłości.
Pozwala takŜe na szacunkowe określenie rozmiarów pewnych zjawisk i prawdopodobieństwo ich wystąpie
nia. Podstawowym załoŜeniem jest ustalenie grupy stałych ekspertów wyraŜających swoje opinie w kolej
nych etapach badania. Drugą waŜną zasadą jest izolacja wybranych ekspertów, tak aby nie mogli się kon
taktować między sobą podczas badań. Technika delficka składa się z pięciu faz
3
:
1.
Rozesłanie kwestionariusza zawierającego pytania pozwalające określić i ocenić kompetencje respondenta, za
kres wiedzy, jego specjalizację.
2.
Wysyłany jest nowy kwestionariusz z dokładnymi wynikami badań. Jest on proszony o uzasadnienie swojej
odpowiedzi.
3.
Ankietowanym przedstawione zostają wyniki poprzedniego etapu. Następnie ekspertom zadawane jest pytanie,
czy w obliczu przedstawionych wniosków pozostają oni przy swoim stanowisku. Zmiana opinii musi być rzetel
nie uargumentowana.
4.
Tutaj powtarza się procedura z etapu 3. Efektem ma być otrzymanie ostatecznych odpowiedzi. Badanie prowa
dzi się do momentu uzyskania w miarę zgodnych odpowiedzi.
5.
W tej fazie następuje ostateczne opracowanie wyników, wyliczenie średniej oceny specjalistów i porównanie
wyników całej grupy z ocenami poszczególnych specjalistów.
b.
Koncepcja scenariuszowa:
Koncepcje scenariuszowe polegają na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących sytuację
organizacji i stanu otoczenia w których będą w przyszłości funkcjonować oraz na zbudowaniu dla kaŜdej wersji
oddzielnej strategii. Nie dokonuje się w tej metodzie wyboru 1 scenariusza, 1 strategii działania. Realizuje się ten
wariant który w danym momencie jest najbardziej zbliŜony do sytuacji w otoczeniu.
W koncepcjach scenariuszowych dodatkowo moŜna stosować:
O
Scenariusze moŜliwych zdarzeń.
O
Scenariusze symulacyjne.
O
Scenariusze stanów otoczenia.
O
Scenariusze procesów w otoczeniu.
Otoczenie firmy i jego wpływ na działalność przedsiębiorstw – analiza tendencji w otoczeniu:
Otoczenie firmy to to, co znajduje się na zewnątrz niej, poza jej granicami i oddziałuje na nią. Są to wszystkie
uwarunkowania prawne, rynkowe, polityczno społeczne, geograficzne i wszelkie inne, w których organizacja
funkcjonuje. Najprościej mówiąc to środowisko, w jakim działa firma.
W ramach otoczenia ogólnego moŜna:
sektor prawny
wszystkie normy prawne regulujące funkcjonowanie organizacji;
sektor środowiska fizycznego
środowisko naturalne, w którym przedsiębiorstwo działa;
sektor środowiska ekonomicznego
rynki, będące miejscem uczestnictwa organizacji;
sektor środowiska technologicznego
z niego pochodzi wiedza i informacje dotyczące technologii sto
sowanej w danej firmie;
sektor środowiska społecznego
struktura społeczna i jej zmiany;
sektor środowiska politycznego
źródło zmian organizacyjnych i zmian polityki rządu z punktu widze
nia firmy;
sektor środowiska kulturowego
źródło obowiązujących w organizacji norm.
Otoczenie międzynarodowe i globalne obejmuje te elementy, które występują w skali międzynarodowej i globalnej.
Według innych kryteriów moŜemy wyróŜnić:
otoczenie bliŜsze – konkurencyjne
to przede wszystkim rynek, na którym działa organizacja. Składa
się ono z tych wszystkich elementów, które wchodzą w skład kaŜdego rynku: współpracowników, konku
3
Por. J. Antoszkiewicz,
Metody heurystyczne
, PWE, Warszawa 1982.
- 2 -
Zarządzanie Strategiczne – ćwiczenia
rentów i klientów. Ten wpływ jest obustronny nie tylko otoczenie oddziałuje na firmę, ale równieŜ ona
wpływa na środowisko. MoŜe to czynić dzięki np. skutecznemu marketingowi.
otoczenie dalsze makrootoczenie
jest niezaleŜne od rynku działania firmy. Ma wpływ na zmiany
wartości popytu i podaŜy, ale nie ulega zmianom pod wpływem ich działania. Przedsiębiorstwo nic nie mo
Ŝe poradzić na zmiany występujące w makrootoczeniu. Musi być jednak ostroŜnym, gdyŜ często zmiany te
mogą doprowadzić do upadku firmy.
W celu łatwiejszego zrozumienia makrootoczenia podzielono je na kilka rodzajów, mających związek z podziałem
otoczenia ogólnego:
otoczenie ekonomiczne
jest to stan środowiska gospodarczego danego państwa, w którym działa fir
ma. Ten stan ekonomiczny moŜemy poznać analizują wielkość np. inflacji, bezrobocia, stopę wzrostu go
spodarczego, dług państwowy, itp.;
otoczenie technologiczne
są to przede wszystkim te zasoby, które pozwalają na utrzymanie się firmy
na rynku czyli np. technologia informatyczna.
otoczenie społeczne
wszystko to, co powoduje, Ŝe będąc w Polsce moŜemy mieć dostęp do tego
wszystkiego czym Ŝyje cały świat. Oceniając wskaźniki tego otoczenia naleŜałoby wziąć pod uwagę akcep
tację dla róŜnych tendencji, mód czy ruchów antyglobalistycznych.
otoczenie demograficzne
dokładne rozpoznanie pozwala na umiejscowienie przedsiębiorstwa w takim
otoczeniu, które zapewni jak najwięcej klientów, a tym samym jak największe zyski. Wskaźnikiem, który
dla nas jako właścicieli przedsiębiorstwa o określonym profilu, moŜe być np. informacja o odsetku ludzi w
określonym wieku czy dane na temat wiekowej struktury społeczeństwa.
otoczenie polityczno prawne
sytuacja polityczna i prawna, w kraju działania organizacji moŜemy
brać tutaj pod uwagę róŜne wskaźniki, np. rankingi i raporty instytucji finansowych czy gospodarczych do
tyczące sytuacji prawno ekonomicznej, korupcji na szczeblach władzy i wśród ludzi biznesu.
otoczenie międzynarodowe
jest to przede wszystkim wpływ sytuacji gospodarczej, politycznej czy
prawnej zagranicy na wymienione powyŜej elementy makrootoczenia w państwie, gdzie znajduje się dane
przedsiębiorstwo.
Analiza otoczenia konkurencyjnego:
Mikrootoczenie, otoczenie konkurencyjne lub otoczenie bliŜsze przedsiębiorstwa
— w ekonomii jest to
ogół podmiotów gospodarczych (konkretnych organizacji lub grup), które wpływają na przedsiębiorstwo i na które
przedsiębiorstwo moŜe wpływać. Mikrootoczenie określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w
określonej branŜy i na danym geograficznie rynku. Jest związane z rynkiem lub rynkami, na których działa firma.
W jego skład wchodzą wszystkie elementy rynku — od konkurencji poprzez kooperantów po klientów. Ta część
rzeczywistości otaczającej firmę ma na nią najbardziej widoczny wpływ, ale takŜe odwrotnie — firma moŜe wpły
wać na to bliŜsze otoczenie poprzez odpowiednie zarządzanie, marketing.
Do
mikrootoczenia
naleŜą w szczególności:
O
konkurenci (teŜ konkurenci potencjalni),
O
klienci (odbiorcy dóbr),
O
dostawcy surowców,
O
producenci dóbr substytucyjnych i komplementarnych,
O
regulatorzy rynku,
O
siła robocza,
O
właściciele (akcjonariusze),
O
sojusznicy strategiczni.
Do
analizy
otoczenia konkurencyjnego słuŜą:
O
analiza strukturalna sektora, zwana analizą pięciu sił Portera,
O
profil ekonomiczny sektora,
O
punktowa ocena atrakcyjności sektora,
O
koncepcja gron,
O
mapa grup strategicznych,
O
krzywa doświadczeń,
O
ocena potencjału globalizacyjnego sektora.
- 3 -
Zarządzanie Strategiczne – ćwiczenia
Metody analizy sektorowej:
Analiza sektorowa ma udzielić odpowiedzi na następujące kwestie:
O
jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie szanse i
zagroŜenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze,
O
które sektory dla funkcjonujących w nim przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze moŜliwości rozwoju,
łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębior
stwa, aby zmniejszać ryzyko i zwiększać efekty strategii,
O
jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie nale
Ŝy ponieść koszty wejścia do tych sektorów (G. Gierszewska, M. Romanowska 1997, s. 82).
W wyraźnie szerszy sposób ujmuje zakres analizy sektorowej T. Pierścionek. Stwierdza on, Ŝe analiza sektorowa
syntetyzuje najwaŜniejsze składniki otoczenia, a przede wszystkim otoczenie rynkowe, konkurencyjne, prawne,
ekonomiczne, a takŜe społeczne i polityczne. Włącza on równieŜ w obszar analizy sektorowej agregatową ocenę
zasobów przedsiębiorstw, które naleŜą do danego sektora (Z. Pierścionek 1997, s.158).
a.
5 sił Portera
Analiza pięciu sił Portera jest jedną z metod analizy strategicznej. Nazwa jej pochodzi od pięciu czynników, które
rozpatrujemy badając atrakcyjność sektora dla przedsiębiorstw lub potencjalnych inwestorów, jakie szanse i za
groŜenia stwarza funkcjonowanie w danym sektorze.
Wg Portera czynnikami kształtującymi sytuację konkurencyjną
wewnątrz
sektora są:
1.
siła przetargowa dostawców,
2.
siła przetargowa odbiorców,
3.
groźba pojawienia się nowych produktów,
4.
groźba pojawienia się substytutów,
5.
natęŜenie rywalizacji między firmami sektora.
MoŜliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im większa jest siła oddziaływania dostawców i nabyw
ców, im większe są moŜliwości wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów, a
takŜe im ostrzejsza jest walka konkurencyjni między przedsiębiorstwami w sektorze.
NajwaŜniejszą
zaletą
modelu Portera jest usystematyzowanie i uporządkowanie sposobu patrzenia przez kierow
nictwo przedsiębiorstwa na sektor i otoczenie konkurencyjne. Dzięki swojej uniwersalności model moŜe być stoso
wany do analizy niemal wszystkich sektorów gospodarki. Dzięki temu ocena atrakcyjności obecnych lub potencjal
nych obszarów działalności przedsiębiorstwa jest zobiektywizowana, co pozwala przeprowadzać dokładniejsze po
równania międzysektorowe.
Wśród istotnych
wad
modelu Portera wymienia się przemysłowe zorientowanie modelu, co ogranicza perspektywę
analizy wyłącznie do branŜy. Stąd teŜ często wysuwa się postulat pogłębienia analizy struktury sektora o analizę
makrootoczenia. Dodatkowo zarzuca się Porterowi pominięcie niektórych trudno mierzalnych uwarunkowań jako
ściowych. Poza tym krytykuje się model za przywiązywanie nadmiernej wagi do „filozofii walki i rywalizacji” i pomi
janie istotnej roli współpracy i aliansów strategicznych w budowaniu pozycji rynkowej przedsiębiorstwa.
Siła oddziaływania
dostawców
zaleŜy od:
■
stopnia koncentracji sektora,
■
uzaleŜnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy
■
niepowtarzalność wyrobu dostawcy,
■
łatwości i kosztu zmiany dostawcy,
■
duŜego udziału dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze,
■
moŜliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego,
■
ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców.
Siła oddziaływania nabywców zaleŜy od:
■
stopnia koncentracji sektora nabywcy,
■
uzaleŜnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy,
■
niepowtarzalność produktu,
■
duŜego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy,
- 4 -
Zarządzanie Strategiczne – ćwiczenia
■
łatwości i kosztu zmiany dostawcy,
■
moŜliwości podjęcia przez nabywcę produkcji wyrobu finalnego,
■
ostrości walki konkurencyjnej w sektorze nabywców.
NatęŜenie walki konkurencyjnej
wewnątrz
sektora zaleŜy od :
■
koncentracji sektora,
■
struktura udziałów rynku,
■
liczba konkurentów.
Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów zaleŜy od:
■
atrakcyjności sektora, a zwłaszcza od stopy wzrostu popytu i rentowności sektora — im sektor jest bardziej
atrakcyjny, tym większe jest zagroŜenie nowymi konkurentami; atrakcyjność sektora określają: obecna wielkość
sektora, przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaŜy w poszczególnych latach, obecna i przewidywana rentow
ność sektora;
■
wysokości barier wejścia im są słabsze, tym groźba konkurencji zewnętrznej jest większa; takie jak: ekonomi
ka skali, wysoki poziom technologiczny, brak dostępu do kanałów dystrybucji, formalne bariery wejścia na rynek,
bariery celne;
■
moŜliwości represji ze strony producentów sektora jeśli producenci będący juŜ w sektorze są w stanie skutecz
nie bronić dostępu przez walkę cenową czy zamykanie kanałów dystrybucji, to mniejsza jest groźba pojawienia się
nowych rywali.
NaleŜy zauwaŜyć, Ŝe groźba pojawienia się substytutu zaleŜy równieŜ od szybkości zmian technologii.
Parametry określające atrakcyjność sektora:
■
obecna wielkość sektora,
■
przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaŜy w poszczególnych latach.
■
obecna i przewidywana rentowność sektora.
Bariery wejścia do sektora:
■
ekonomika skali,
■
wysoki poziom technologiczny,
■
brak dostępu do kanałów dystrybucji,
■
formalne bariery wejścia na rynek,(normy sanitarne i jakościowe, licencje , patenty, atesty),
■
bariery celne.
Bariery wyjścia z sektora:
■
koszty materialne związane ze zmianą sektora ( demontaŜ urządzeń, wprowadzenie nowej technologii, przekwa
lifikowanie pracowników),
■
koszty związane z utratą korzyści wynikających z bycia w sektorze, dobrych stosunków z dostawcami i klientami,
wypróbowanych metod postępowania w stosunku do konkurentów,
■
koszty społeczne.
b.
Mapy grup strategicznych:
Mapa grup strategicznych
– graficzna interpretacja koncepcji grup strategicznych, będąca jednym ze sposobów
analizy sektora.
Grupę strategiczną
definiuje
się jako grupę przedsiębiorstw, o takim samym podejściu do prowadzenia gry ryn
kowej, o takiej samej strategii.
Metoda grup strategicznych
pozwala
zakwalifikować przedsiębiorstwo do jednej z grup strategicznych i na tej
podstawie ocenić jego pozycję konkurencyjną. W koncepcji tej walka konkurencyjna toczy się między podmiotami
w konkretnej grupie, w przeciwieństwie do ujęcia tradycyjnego, w którym pozycja przedsiębiorstwa, zaleŜy od
sytuacji względem wszystkich konkurentów w sektorze.
Metoda grup strategicznych
polega
na konstrukcji szeregu map, według podstawowego schematu:
- 5 -