14
Wykład 2
CHARAKTERYSTYKA PROCESÓW ORGANIZACJI I KIEROWANIA (ZARZĄDZANIA)
1) Kierowanie i pojęcia pokrewne
Kierowanie wiąże się z działalnością badawczą.
Sterowanie – ma najszerszy zakres. Nie każdy przejaw kierowania musi być sterowaniem.
Kierowanie, administrowanie, rządzenie to pewne pojęcia sterowania.
Sterowanie - wszelkie celowe oddziaływanie jednego systemu na inny system. Jest to działanie celowe i pewne. Celowe ponieważ, oddziaływanie powinno temu służyć. Może to być oddziaływanie celowe lub bez udziału celowości. Gdy w układzie jest człowiek, to mówimy, że jest to oddziaływanie świadome. Natomiast obiekt sterujący może nie być obdarzony świadomością, celowe bo wcześniej zaplanowane. Celowość jest cechą charakterystyczną. Może to być cel narzucony z zewnątrz lub też zależność. System sterujący działa według jednego programu bez udziału człowieka. Jeżeli obiekt sterujący obdarzony jest świadomością to sterowanie ma charakter działania.
Sterowanie zautomatyzowane – bez udziału ludzi świadomych.
Kierowanie (zarządzanie) - to taka odmiana sterowania w której uczestniczy człowiek, jest to więc działanie celowe i świadome. Istotą procesu kierowania jest koordynacja zbiorowych wysiłków dla osiągnięcia wspólnego celu co oznacza dobrowolne lub wymuszone ograniczanie swobody działań ludzi. Powstaje zatem kierowanie zbiorowych wysiłków. Powstaje układ kierujący i kierowany. Działania koordynacyjne. Może ten układ powstać w wyniku dwóch przyczyn. Inicjatywa w powstaniu tego układu może występować po stronie kierującego - dążenie do zdominowania innych podmiotów dla zrealizowania celów kierującego. Kierowani są traktowani przedmiotowo.
Zarządzanie – to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub dysponowaniu nimi. Pojęcie zarządzania powinno być odnoszone do tych rodzajów działalności, w których maszynowe nośniki działań, potężne i kosztowne, mają współcześnie dominujące znaczenie dla urzeczywistnienia określonej działalności (np. szpitale, teatry, przedsiębiorstwa produkcyjne).
Pojęcie kierowania używane jest w sytuacji gdy dominujący jest czynnik ludzki.
To działania koordynacyjne które musza być wykonywane z uwzględnieniem szczególnej roli środków technicznych i zamierzonych celów.
Administrowanie – to forma kierowania organizacją złożona z ludzi i technicznych środków działania oparta na ograniczonych uprawnieniach kierowniczych (dotyczy rozporządzania majątkiem) zdeterminowana w zakresie dysponowania zasobami i korzystania z zasobów w sposób ściśle określony przez regulaminy i procedury; administrowanie ma swoje umocowanie w rozwiązaniach formalnych a nie w prawie własności. Cele oraz sposoby wykorzystywania zasobów ludzkich i rzeczowych są narzucone przez instancje zewnętrzną dla układu kierujący kierowania, a kierujący jest jedynie wykonawca jej decyzji.
Rządzenie – to specyficzna forma kierowania, realizowana w warunkach pewnej autonomii organizacyjnej, prawnej i ekonomicznej układu kierowanego. Rządzący i rządzeni tworzą odrębne struktury organizacyjne a oddzielenie rządzącego polega na tworzeniu reguł obowiązujących powszechnie a nie adresowanych do poszczególnych organizacji.
Organ rządzony jest samodzielnym podmiotem prawa.
Organ rządzący może wpływać na funkcjonowanie rządzonego (cele, zakres, formy i przedmiot działania, organizację wewnętrzną, politykę wykorzystania zasobów, itp.) tylko poprzez tworzenie praw powszechnie obowiązujących w obszarze podlegającym jego jurysdykcji;
2) Władza kierownicza i jej źródła
Istotą władzy kierowniczej jest faktyczna możność wywierania wpływu na kierowanych czyli powodowanie aby zachowywali się zgodnie z zamiarem posiadającego tę władzę. Władzą kierowniczą jest już sama możliwość skutecznego wywierania wpływu na osoby.
Mogą tu powstać dwie sytuacje:
1) posiadający władzę, dążąc do celu, może stosować środki sprawowania władzy
2) może nie stosować tych środków,. Cele mogą być powiem realizowane przez podwładnych, bo wiedzą, ze te środki mogą być zastosowane. Umożliwia to realizację zasady minimalizacji interwencji.
Źródła władzy kierowniczej:
· dostęp do informacji – podmiot ma informację, której nie maja inne podmioty
· własność środków wytwarzania / produkcji (przesłanka ekonomiczna) zatrudnianie osób – to przewaga
· uprawnienie do dysponowania poszukiwanym dobrem / produktem, / usługą - niedostępną na rynku
· posiadanie wiedzy, kwalifikacji (władza ekspercka)
· dysponowanie środkami przymusu (np. organizacja państwa)
· poparcie osób już posiadających władzę kierowniczą (nominacja, mianowanie tego podmiotu wraz z poparciem)
· autorytet
o przesłanki racjonalne: np. wiedza, poparcie osoby posiadającej autorytet
o przesłanki nieracjonalne np. charyzma osoby (osobowość)
Sprawowanie władzy kierowniczej może być realizowane przez:
· tworzenie sytuacji nęcących (zapewnienie sprawującego władzę, że w przypadku zgodnych z jego oczekiwaniami zachowań suma pozytywnie odczuwanych skutków tych zachowań przez podwładnych będzie większa od negatywnych skutków – tzw. władza nagradzania)
· tworzenie sytuacji przymusowych (ostrzeżenie ze strony sprawującego władzę, że w razie niezastosowania się do jego oczekiwań suma negatywnych skutków przewyższy sumę pozytywnych skutków podporządkowania)
Autorytet – opiera się na stanie akceptacji przełożonego przez podwładnych, przekonania, że pod jego kierownictwem lepiej realizują się cele wspólne i indywidualne. Wyróżniamy autorytet:
· formalny – wynika z faktu posiadania władzy, podwładni akceptują to, bo nie ma alternatywy
· rzeczywisty – kształtuje się w przekonaniu, że nie ma alternatywy, nawet gdyby była, to podwładni uważają ją za niepotrzebną (wynika z wiedzy, cech przełożonego)
Autorytet może być budowany na przesłankach racjonalnych (rozumowo można je wyjaśnić: profesjonalizm, walory moralne, intelektualne, desygnowanie tej władzy) lub nieracjonalnych (wynikają z tradycji, obyczajów, podtekstów emocjonalnych, wywodzenia się z określonego środowiska, charyzma).
Na autorytecie opiera się typologia władzy kierowniczej (rodzaje):
a) legalna – podwładny jest przekonany, że z mocy prawa posiadający władzę ma prawo oddziaływania na jego postępowanie a on ma obowiązek podporządkowania się temu oddziaływaniu,
b) odniesienia - polega na upodobnieniu się do sprawującego władzę, ze względu na kwalifikacje lub cechy stanowi on wzór dla podwładnych
c) przedstawicielska - wynika z wybrania przez podwładnych do reprezentowania ich interesu,
d) ekspercka - wynika ona z wpływu wybieranego dzięki wiedzy lub szczególnym kwalifikacjom.
Wymiary władzy:
· waga władzy - poziom prawdopodobieństwa, że kierowani zachowają się zgodnie z zamiarem kierującego,
· zasięg władzy - ilość podmiotów (osób), których zachowania są zdeterminowane przez kierującego,
· zakres władzy - ilość zachowań kierowanych, zdeterminowanych przez kierującego, chodzi tu o szczegółowość ingerencji.
3) Sty
Style kierowania
Podział wg kryterium subiektywnych lub obiektywnych czynników kształtujących style kierowania;
§ styl potencjalny - zbiór metod i technik oddziaływania kierownika na podwładnych,
który wg jego wyobrażeń powinien doprowadzać do jego celu
§ styl rzeczywisty – system metod i technik oddziaływania kierownika; faktycznie stosowany ze względu na cele, warunki ich realizacji; korekta stylu potencjalnego; realizowany w określonych warunkach. Jest to technika oddziaływania na podwładnych.
Drugi podział to podział na zarządzanie(oddziaływanie kierującego na podwładnych):
· dyrektywne (bezpośrednie) - forma oddziaływania na podwładnych, obligatoryjne wyznaczanie zadań, a więc ocena podwładnego (cenna jest tu dyspozycyjność, gotowość do wykonania zadania); sprawdza się w sytuacjach ekstremalnych; zadanie ma być po prostu wykonane
· parametryczne (pośrednie)- wyznacza osiąganie celów pośrednich i sposób osiągania celu, ale też parametry, które maja być osiągnięte dodatkowo; rozlicza się nie tylko z ustaleń przełożonego ale i ze sposobu osiągnięcia celu; ważna efektywność – lepszy, sprawny. Decydować tu będzie wykonanie zadania a nie tylko gotowość do wykonania zadania.
Podział ze względu na zakres interwencji przełożonego w pracę podwładnych:
· instruktażowe - opracowanie instrukcji zadań i ich wykonanie, określenie celów i sposobu ich realizacji; brak swobody podwładnych
· zadaniowe - charakteryzuje się małą ingerencją i kierunkowością, swoboda wykonania przez podwładnych; sprawdza się w sytuacjach gdy podwładni charakteryzują się wysokimi kwalifikacjami. Jest autonomia w zakresie wykonawstwa – gdy pracownicy są przygotowani
Udział podwładnych w procesie decyzyjnym:
· autokratyczny; podwładni pozbawieni są wpływu na decyzje kierującego. Kierujący
przy podejmowaniu decyzji nie korzysta ze zdania i opinii podwładnego. Jest przekonany o swoich umiejętnościach, bierze za decyzję pełną, odpowiedzialność, nie dzieli się z innymi miejscem kierowniczym; sprawdza się w sytuacji gdy podwładni nie chcą ponosić odpowiedzialności
· konsultatywny; styl pośredni, przełożony dopuszcza w procesie przygotowanie decyzji podwładnych. Szuka wsparcia u podwładnych, wsparcia u innych, ale sam podejmuje już decyzje i ponosi za nieodpowiedzialność. Świadomy jest braków swojej wiedzy. Opinie wyrażone przez podwładnych nie są zagrożone odpowiedzialnością, za podjętą decyzję
· demokratyczny; świadoma rezygnacja zwierzchnika z samodzielnego podejmowania decyzji. Decyzja podejmowana jest zespołowo.
Styl jest skuteczny, gdy jest dostosowany do organizacji i warunków, zależy od elastyczności działań kierowniczych.
Na stanowiskach kierowniczych są czynności:
· kierownicze – wywieranie władczego wpływu na inne osoby
· niekierownicze – nie maja wpływu władczego; dotyczą też samego kierującego; zalecenia, porady, rozstrzygnięcia
4) Kwalifikacje kierownicze
Działania zespołowe wymagają tworzenia systemów celów:
· głównych – dotyczących całej organizacji
· cząstkowych – mogą być realizowane przez cele bardziej elementarne
Cele – mają różne podziały. Najczęściej występuje podział hierarchiczny:
· strategiczny
· taktyczny
· operacyjny
Tej strukturze odpowiadać może podobna struktura organizacji – celem najwyższego szczebla są cele strategiczne; średniego – taktyczne; najniższego – operatywne.
· strategiczny; sprawowane są przez - naczelne kierownictwo zarządzającego strategicznie – które ponosi odpowiedzialność za całokształt zarządzania organizacją, to menadżerowie, ustalający politykę operacyjną i sterujący wzajemnymi oddziaływaniami organizacji i jej otoczenia, to: dyrektor naczelny, prezes, ...; podstawowe, mają dłuższy horyzont czasowy, rozstrzygnięcia strategiczne wywołują daleko idące skutki – odpowiadają za całą organizację
· taktyczny; sprawuje je - średnie kierownictwo zarządzającego taktycznie – które nadzoruje prace innych kierowników, a niekiedy także wykonawców, steruje działaniami prowadzącymi do realizacji polityki przedsiębiorstwa i równoważy wymagania stawiane im przez przełożonych z możliwościami podwładnych; pośrednie, może obejmować jeden szczebel lub więcej, nadzoruje pracę kierownictwa szczebla podstawowego lub bezpośrednio nad wykonawcami z pominięciem szczebla najniższego
· operacyjny; sprawuje je - podstawowe kierownictwo zarządzającego operatywnie – tzw. „pracownik nadzoru”, nadzoruje jedynie wykonawców, nie są przełożonymi innych kierowników, to: brygadzista, kierownik sekcji; wykonawcze, krótki horyzont czasowy, ich skutki są krótkotrwałe, decentralizowane – powierzone najniższemu kierownictwu – nie ma nadzoru nad innymi szczeblami
Zadania różnią się stopniem ogólności, zakresem oddziaływania ich skutków oraz sposobem realizacji.
Odmienny charakter zadań wpływa w istotnym stopniu za zróżnicowaną strukturę kwalifikacji kierowniczych pożądanych na poszczególnych szczeblach hierarchicznych.
Im wyższe stanowisko w strukturze organizacyjnej zajmuje kierownik, w tym większym stopniu o jego powodzeniu decyduje emocjonalne zaangażowanie podwładnych w realizację wspólnych celów.
Zapotrzebowanie na kwalifikacje w zależne jest od szczebla kierowania.
Przy sprawowaniu władzy kierowniczej wymagana jest:
· wiedza specjalistyczna - potrzebna do prawidłowego wykonywania czynności organizacyjno-technicznych. Ma większe znaczenie im większą rolę odgrywa technika i technologia oraz gdy w organizacji dominują prace rutynowe nad koncepcyjnymi.
Na szczeblu kierowania – znaczenie to rośnie na niższych szczeblach przy funkcjach operacyjnych. Kierujący musi czasem zademonstrować czynność, naczelny kierownik też musi ją umieć – żeby mieć pojęcie; nie musi być szczegółowa
· wiedza ogólnokierownicza - to umiejętności koncepcyjne i wywierania wpływu na ludzi. Rośnie na wyższych szczeblach – umiejętność wytyczania celów i zjednywania podwładnych. Umiejętności koncepcyjne – postrzegania organizacji jako całości i rozumienia zależności między jej częściami i przewidywaniu ich wpływu na całość. Umożliwiają warunki do realizacji zadań. Kształtuje poziom motywacji u podwładnych. Ważne cechy przywódcze i autorytet, komunikowanie się i narzędzie motywacji. Zapotrzebowanie rośnie na wszystkich szczeblach organizacyjnych. Ważne jest rozumienie istoty organizacji, rozumienie jej jako pewnej całości, zależności między częściami tej całości. To umożliwia tworzenie celów organizacji. Umiejętność wywierania wpływu na podwładnych. Mogą tu być wykorzystane cechy przywódcze, umiejętność komunikowania się z ludźmi, autorytet itp.
5) Role kierownicze
Koncepcja wg Mintberga – opiera się na opisie ról kierowniczych. Mitzberg dzieli działalność kierowniczą na tzw. role. Wyróżnia 10 ról kierowniczych wykonywanych w określonej kolejności. Układają się w sekwencje działań, prowadząc do wypełniania ról decyzyjnych. Role wynikają z formalnej władzy kierowniczej. Ich znaczenie zależy od rodzaju organizacji i kategorii funkcji kierowniczych. Grupuje je na 3 części.
1) role interpersonalne
a. reprezentacyjna
b. przywódcza...