Wykład6
Przygotowanieiprowadzenie
drinŜ.AnnaZarębska
PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania
Istotarozwojupracowniczego
Definicja
Przez
rozwój personelu
rozumie się
proces uzupełniania
przez pracowników
wiedzy
niezb
ę
dnej do prawidłowego wykonywania zada
ń
na aktualnym stanowisku pracy
oraz
stwarzanie mo
Ŝ
liwo
ś
ci dodatkowego rozwoju wiedzy, umiej
ę
tno
ś
ci i
kompetencji pod k
ą
tem awansu, przesuni
ę
cia lub zmiany organizacyjnej.
Doskonalenie –
podnoszenie kwalifikacji (poziomu profesjonalizmu) pracowników w
celu zwiększenia sprawności działania odbywa się przede wszystkim na zajmowanym
obecnie stanowisku pracy.
Rozwój pracowniczy –
jest pojęciem szerszym od doskonalenia i odnosi się do
dłuŜszego przedziału czasu.
Szkolenie –
pojęcie pokrewne do doskonalenia, jednak dotyczy ono nabywania nowych
umiejętności i wiedzy oraz uczenia się przez doświadczenie.
Kształcenie
– jest formalnym procesem uczenia się, przekazywania wiedzy i
umiejętności w danej dziedzinie, na szerszej bazie teoretycznej, zwykle w ramach
wyspecjalizowanych instytucji.
Zarządzaniezasobamiludzkimi
drinŜ.AnnaZarębska
PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania
Celeprocesupodnoszeniakompetencji
1
.
sygnalizuje pracownikom,
Ŝ
e firma traktuje ich
jak najbardziej
powa
Ŝ
nie
;
2.
motywuje
pracowników;
3.
wzmaga zaanga
Ŝ
owanie
i oddanie pracowników, gdyŜ podczas szkoleń jasno przedstawia
się im wartości, do których dąŜy organizacja, dbając jednocześnie o to, by naprawdę rozumieli
i wcielali je w Ŝycie;
4.
wzmaga identyfikacj
ę
z zakładem
, gdyŜ ludzie lepiej rozumieją cele i zasady jego
działania;
5.
poprawia komunikacj
ę interpersonalną;
6.
przyczynia si
ę
do pełniejszej realizacji ludzkich potrzeb i pragnie
ń – wybrać pracownika
do uczestnictwa w kursie to zauwaŜyć jego dobrą pracę i starania;
7.
wzbogaca prac
ę – szkolenia dają moŜliwość podejmowania się coraz bardziej złoŜonych
prac;
8.
pomaga zrozumie
ć
dlaczego zmiany s
ą
konieczne
i jakie przyniosą korzyści, ułatwia
ludziom poradzenie sobie z nową sytuacją i z problemami, które zmiana przynosi
9.
buduje wizerunek firmy
.
Zarządzaniezasobamiludzkimi
drinŜ.AnnaZarębska
1
PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania
Etapyprocesupodnoszeniakompetencji
1.
Dokonanie analizy potrzeb szkoleniowych
(indywidualnych i
organizacyjnych)
przy pomocy: okresowej oceny pracowników
,
opisów
stanowisk pracy
(wymaganych kwalifikacji i umiejętności),
dokumentacji dotycz
ą
cej personelu
(fluktuacja, nieobecności, choroby,
wypadki),
dokumentacji dotycz
ą
cej pracowników opuszczaj
ą
cych
organizacj
ę (przyczyny decyzji),
wywiadów z pracownikami i ich
przeło
Ŝ
onymi
,
wyrywkowych obserwacji pracowników przy pracy
(przy pomocy specjalisty),
wyrywkowych lub cało
ś
ciowych testów
umiej
ę
tno
ś
ci
,
wywiadów z klientami
;
2.
Podj
ę
cie decyzji o formie, metodach, poziomie kształcenia i
podmiotach realizuj
ą
cych
szkolenia;
3.
Realizacja
szkolenia;
4.
Ocena efektywno
ś
ci programu
.
Zarządzaniezasobamiludzkimi
drinŜ.AnnaZarębska
PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania
Analizapotrzebszkoleniowych
Analiza potrzeb
szkoleniowych
Analiza organizacji
Analiza stanowiska
Analiza pracownika
- analiza otoczenia;
- badanie stopnia realizacji
wyznaczonych celów;
- badanie zasobów ludzkich
(bieŜące i przyszłe potrzeby
szkoleniowe);
- badania atmosfery pracy
- analiza zadań
- analiza wymaganych
kwalifikacji;
- analiza wymaganych
postaw i zachowań
- ocena poziomu realizacji
zadań;
- decyzja, które składniki
zachowania pracownik
musi rozwijać;
- badanie opinii pracownika
na temat oczekiwań
odnośnie własnego rozwoju
i stosunku do pracy
[źródło: opracowanie własne na podstawie A. Sajkiewicz (red.),
Zasoby ludzkie w firmie – organizacja – kierowanie – ekonomika
,
Wydawnictwo „Poltext”, Warszawa 2000, s. 255]
Zarządzaniezasobamiludzkimi
drinŜ.AnnaZarębska
PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania
Etapyanalizypotrzebszkoleniowych
1.
Definiowanie problemu
, definiowanie części organizacji, która
zostanie poddana analizie;
2.
Zbieranie informacji
dotyczących problemów i analizowanie części
organizacji;
3.
Analiza
zebranych
informacji
;
4.
Okre
ś
lenie przyczyn problemów
, które mogą obejmować potrzeby
szkoleniowe;
5.
Okre
ś
lenie hierarchii wa
Ŝ
no
ś
ci przyczyn
;
6.
Formułowanie propozycji rozwi
ą
za
ń i
hierarchii ich wa
Ŝ
no
ś
ci
.
Zarządzaniezasobamiludzkimi
drinŜ.AnnaZarębska
2
PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania
Formyimetodypodnoszeniakompetencji
Formy
1.
Kształcenie internistyczne
(wewnątrz przedsiębiorstwa) – np. przyuczanie do wykonywania
pracy na stanowisku pracy, kursy prowadzone przez własny personel czy organizowane przez
własny instytut kształcenia;
2.
Kształcenie eksternistyczne
(na zewnątrz przedsiębiorstwa) – np. korzystanie z usług
instytucji specjalistycznych, takich jak uniwersytety, szkoły, ośrodki kształcenia.
Metody
1.
On-the-job training
– przyuczanie w działaniu. Szkolenie tą metodą jest proste i mało
kosztowne. Pracownik wdraŜa się do pracy na swoim stanowisku, pod opieką starszego staŜem
pracownika. Metoda ta moŜe być stosowana w szkoleniu pracowników szeregowych i
menadŜerów;
2.
Off-the-job training
(wykłady i
ć
wiczenia).
Metoda wykładowa moŜe być stosowana w
odniesieniu do pracowników wszystkich szczebli i jest szczególnie wskazana przy
wprowadzaniu zmian, np. w strukturze organizacyjnej czy w technologii. Pracownicy powinni
praktycznie sprawdzić zdobytą wiedzę podczas ćwiczeń.
Zarządzaniezasobamiludzkimi
drinŜ.AnnaZarębska
PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania
Poziomipodmiotypodnoszącekompetencje
Poziom
Cz
ę
sto ró
Ŝ
nice w poziomie wiedzy i wykształcenia pracowników przewidzianych do
szkolenia, kształcenia i rozwoju sprawia,
Ŝ
e decyzja o wyborze poziomu kształcenia mo
Ŝ
e
okaza
ć
si
ę
trudna
. Najczęściej „
u
ś
rednia si
ę” poziom, co często jest decyzją trafną, ale moŜe
niekiedy to spowodować, Ŝe nikt nie będzie czuł się usatysfakcjonowany takim rozwiązaniem.
Amerykańskie firmy często
zawy
Ŝ
aj
ą
poziom
, aby udział w kształceniu, szkoleniu czy
programie rozwojowym był dla pracowników wyzwaniem. Na pewno
nie nale
Ŝ
y poziomu
zani
Ŝ
a
ć, lepiej zdecydować się na przeznaczenie dodatkowych godzin w celu „podciągnięcia”
najsłabszych kursantów.
Podmioty
·
Przeło
Ŝ
ony;
·
Dział szkole
ń
;
·
Wewn
ę
trzny o
ś
rodek szkoleniowy;
·
Własna firma szkoleniowa;
·
Zewn
ę
trzne instytucje szkoleniowe.
Zarządzaniezasobamiludzkimi
drinŜ.AnnaZarębska
PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania
Ocenaprogramupodnoszeniakompetencji
Po zakończeniu programu kształcenia i rozwoju program ten zostaje oceniony według
kryteriów
wewn
ę
trznych
(dotyczących zawartości kursu) oraz
zewn
ę
trznych
(związanych ze
zmianami w efektywności funkcjonowania organizacji w wyniku realizacji programu).
Poziomy oceny programu podnoszenia kompetencji
¡
Poziom reakcji
– obejmuje subiektywne sądy szkolonego na temat programu (treści, metod,
organizacji) szkolenia. Metodami są tu:
arkusze oceny zaj
ęć
, ko
ń
cowe arkusze oceny kursu,
opinie uczestników, opinie prowadz
ą
cego
;
¡
Poziom uczenia si
ę – ma na celu ustalenie rzeczywistego przyrostu kwalifikacji i porównanie
go z zaplanowanym. Do najczęściej stosowanych metod moŜna zaliczyć:
sprawdziany, opinie
prowadz
ą
cych szkolenie, dyskusje, obserwacj
ę
, testy, symulacje, odgrywanie ról
;
¡
Poziom zachowa
ń – celem tego etapu oceny jest określenie, w jakim stopniu zmiany zachowań
w pracy są efektem uczestnictwa w programie szkoleń. Najczęstszymi metodami analizy są
tutaj:
samoocena uczestników, ocena kierowników, obserwacja, realizacja planów działania,
ankiety i kwestionariusze
;
¡
Poziom wyników
– stwarza sposobność stwierdzenia, czy szkolenie zaowocowało na poziomie
całego przedsiębiorstwa, tj. czy organizacja jako całość funkcjonuje lepiej. W ocenie tej
wykorzystuje się róŜnego rodzaju mierniki:
wska
ź
nik płynno
ś
ci kadr, absencji, spó
ź
nie
ń
,
zadowolenie pracowników, poziom braków, wypadków, oszcz
ę
dno
ść
materiałów
, itp.
Zarządzaniezasobamiludzkimi
drinŜ.AnnaZarębska
3
PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania
Planowaniekarier
Definicja poj
ę
cia
Indywidualne planowanie kariery jest procesem, w
trakcie którego dana osoba wytycza sobie cel lub cele
zawodowe oraz okre
ś
la sposoby i terminy ich osi
ą
gni
ę
cia.
Zarządzaniezasobamiludzkimi
drinŜ.AnnaZarębska
PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania
Proceduraplanowaniarozwojupracowniczego
Określenie celów zawodowych
pracownika
Badanie predyspozycji
pracownika
NIE
Czy pracownik ma
predyspozycje do
osiągnięcia
wyznaczonych celów?
TAK
Istniejące cele
i moŜliwości firmy
TAK
Czy cele i moŜliwości
firmy umoŜliwiają
osiągnięcie celów
pracownika?
NIE
Czy pracownik jest
skłonny zmodyfikować
swoje cele?
TAK
NIE
Konstruowanie planu ścieŜki
kariery zawodowej
wewnątrz firmy
Konstruowanie planu ścieŜki
kariery zawodowej
na zewnątrz firmy
[źródło: A. Suchodolski,
Jak stworzy
ć
plan
ś
cie
Ŝ
ki kariery zawodowej
, materiał instruktaŜowy [w:] T. Listwan,
Zarz
ą
dzanie
kadrami. Podstawy teoretyczne i
ć
wiczenia
, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1999, s. 65]
Zarządzaniezasobamiludzkimi
drinŜ.AnnaZarębska
PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania
Podejściadoplanowaniakarier
1.
Podej
ś
cie „niewidzialnej r
ę
ki”
;
2.
Podej
ś
cie „poszukiwania pereł”
;
3.
Podej
ś
cie „planowania karier”
.
·
wiąŜe pracowników z firmą i umacnia kulturę organizacyjną;
·
obniŜa koszty rekrutacji i selekcji oraz nadmiernej fluktuacji
pracowników;
·
ułatwia rozwój osobisty i zawodowy bez konieczności zmiany
pracodawcy i przyczynia się do ograniczenia konfliktów między
celami osobistymi i zawodowymi pracowników oraz ich zadaniami
organizacyjnymi.
Zarządzaniezasobamiludzkimi
drinŜ.AnnaZarębska
4
PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania
Typykarieryprofesjonalnej
¡
umiej
ę
tno
ś
ci mened
Ŝ
erskie (kariera mened
Ŝ
erska)
– polega na awansowaniu
pracownika w górę hierarchii, rozszerzaniu jego odpowiedzialności, władzy, zespołu.
Celem jest prestiŜ, pozycja społeczna;
¡
umiej
ę
tno
ś
ci funkcjonalne (kariera specjalisty)
– polega na umoŜliwieniu
pracownikowi rozwoju kwalifikacji w określonej dziedzinie, która go najbardziej
interesuje;
¡
kreatywno
ść
(kariera oparta na przedsi
ę
biorczo
ś
ci)
– przeznaczona jest dla
jednostek bardzo twórczych. Jest to kariera pozioma, pracownik jest awansowany w
bok, uczy się wielu umiejętności i ma duŜą swobodę (np. nienormowany czas pracy);
¡
autonomia i niezale
Ŝ
no
ść
(kariera oparta na autonomii)
– przeznaczona jest dla
ludzi o małym poczuciu współpracy (którzy źle się czują jako przełoŜeni i jako
podwładni). Dla takich pracowników motorem działania jest bowiem wielka
niezaleŜność.
¡
potrzeba bezpiecze
ń
stwa (kariera oparta na stabilno
ś
ci)
– celem jest dąŜenie do
stabilizacji zawodowej oraz umocnienie własnej pozycji w organizacji. Głównym
motorem działania jest w tym przypadku emocjonalny związek z firmą, poczucie
lojalności.
Zarządzaniezasobamiludzkimi
drinŜ.AnnaZarębska
5