Komitet Sterujący
Komitet Sterujący jest organem wspierającym kierownictwo przedsiębiorstwa w jego działaniu. Dotyczy to głównie podejmowania strategicznych decyzji w zakresie przyszłej realizacji projektów inwestycyjnych podmiotu. To on podejmuje decyzje o tym, który z przedstawionych w danym momencie projektów ma być wcielony w życie, a który nie. Jest odpowiedzialny za jego długoterminowe zarządzanie projektem i jego monitoring. Oznacza to kontrole realizacji projektu na poziomie strategicznym, weryfikacji zgodności projektu z przyjętymi wcześniej celami i utrzymaniem założonych ram: zakresu, kosztów i terminów czasowych. W przypadku jakichkolwiek zmian w projekcie musza one być wpierw przedstawione Komitetowi, a potem przez niego zatwierdzone. Tylko wtedy można je uwzględnić w projekcie. Komitet sterujący ocenia i akceptuje, na zasadzie konsensusu, zaproponowane przez Zespól Projektowy działania dla realizacji projektu. Zajmuje się także ich koordynacja i spójnością z innymi realizowanymi projektami. Komitet Sterujący powołuje Grupy Robocze i wybiera ekspertów, z, którymi przedsiębiorstwo będzie współpracować przy projekcie. To przed nim odpowiada Kierownik Projektu (bądź Dyrektor - w zależności od wielkości i działalności jednostki gospodarczej).
Kierownik Projektu jest zobowiązany przedstawiać Komitetowi regularnie raporty ze stanu projektu zawierające stan realizacji prac w stosunku do harmonogramu, stopień realizacji budżetu, a także wszystkie inne informacje mające wpływ na właściwa ocenę przebiegu projektu. Komitet Sterujący może wyznaczyć Kierownikowi projektu pewien margines swobody dotyczący spraw finansowych, tak, aby drobne wydatki na realizacje projektu nie wymagały zgody Komitetu Sterującego. Oczywiście wielkość tego marginesu powinna być uzależniona od doświadczenia osoby pełniącej funkcje Kierownika Projektu i poziomu zaufania, jakim będzie on obdarzony przez Komitet Sterujący.
Zespół projektowy
Zespół projektowy może składać się wyłącznie z personelu zatrudnionego dotychczas u przedsiębiorcy, nowo zatrudnionych pracowników lub też zewnętrznych doradców. Z powołaniem zespołu projektowego wiąże się określenie funkcji poszczególnych osób oraz nadanie przez zarządzających przedsiębiorstwem odpowiednich kompetencji kierownikowi projektu i wyposażenie go w niezbędne zasoby, w tym środki finansowe. Powołując zespół projektowy należy właściwe dobrać jego uczestników tak, aby ich wiedza, doświadczenie i predyspozycje psychospołeczne gwarantowały zaangażowanie w wykonywanie działań oraz dobrą atmosferę w zespole. W wypadku wdrażania technologii warto do zespołu projektowego zaprosić twórcę technologii lub pracowników dostawcy technologii, którzy mają dużą wiedzę o technologii i usprawnią proces jej wdrażania. Zespół projektowy powinien być organizacyjne wyodrębniony ze struktury przedsiębiorstwa i podlegać bezpośrednio zarządzającemu. Planowanie projektu dokonywane jest przez zespół projektowy na specjalnych spotkaniach lub w innej ustalonej formule.
Planowanie celu projektu
Planowanie celu projektu. Zdefiniowanie celu projektu jest pierwszym etapem planowania projektu. Cel stanowi koło napędowe każdego projektu, gdyż decyduje zarówno o sposobie jego realizacji, jak również o uzyskanych w jego wyniku efektach. Są rożne metody definiowania celu projektu. Jedna z nich wskazuje, że cel powinien być S.M.A.R.T (konkretny, mierzalny, akceptowalny, realistyczny, terminowy) oraz C.L.E.A.R. (ambitny, zgodny z zasadami, wartościowy, uzgodniony, uzasadniony). Celem projektu wdrażania technologii nie jest samo wdrożenie, ale uzyskanie przez przedsiębiorstwo wyrażonych liczbowo i czasowo profitów finansowych. Cel musi wyrażać zarówno dążenie przedsiębiorcy do uzyskania jak najszybciej zysków wdrożenia, jak i starania zespołu projektowego o profesjonalne wdrożenie.
Planowanie zakresu projektu
Planowanie zakresu projektu. To wyznaczanie działań projektu. Zespół projektowy planuje działania z wykorzystaniem metody Struktury Podziału Prac (SPP). Metoda ta polega na rozłożeniu projektu na duże obiekty, zadania złożone oraz małe szczegółowe zadania, dla których oszacowane zostaną zasoby, harmonogram, koszty oraz analiza ryzyka. SPP dla projektu prezentowana jest zazwyczaj graficznie, jednakże na potrzeby artykułu sporządzony został krótki opis. W projekcie wdrożenia technologii wyróżnić można między innymi następujące obiekty: 1. TECHNOLOGIA, 2. PARK MASZYNOWY (linia technologiczna), 3. PRACOWNICY. Dla obiektu 3. PRACOWNICY można wskazać następujące zadania złożone: 3.1 Rekrutacja, 3.2 Zatrudnienie, 3.3 Szkolenie teoretyczne, 3.4 Szkolenie wdrożeniowe, 3.5 Praca. Z kolei dla zadania złożonego 3.1 Rekrutacja wskazać można następujące zadania szczegółowe: 3.1.1 Przygotowanie wymagań stanowiskowych, 3.1.2 Ogłoszenie o zatrudnieniu, 3.1.3 Zebranie aplikacji, 3.1.4 Przeprowadzenie rozmów kwalifikacyjnych, 3.1.5 Decyzja o zatrudnieniu. W ten sposób zespół projektowy rozbiera niejako projekt na cząstki, schodząc na jak najniższy poziom działań i dbając o to, aby żadne działanie nie uciekło. Świadomie podczas przygotowywania SPP wprowadza się numerację, która z jednej strony pokazuje rangę działania, z drugiej strony jest wykorzystywana zamiast opisów w innych dokumentach.
Planowanie czasu projektu
Planowanie czasu projektu. Gdy zespół projektowy określił zakres projektu, gdy wie, co będzie do zrobienia przystępuje do sporządzenia harmonogramu realizacji projektu. Planowanie czasu projektu przebiega w następujących etapach: ocena trwania każdego z zadań szczegółowych, łączenie zadań zgodnie z zasadą następstw zadań (działania z rożnych obiektów mogą być realizowane w tym samym czasie lub być od siebie zależne np. nie będzie możliwe przeprowadzenie szkoleń pracowników, jeżeli nie zostanie uruchomiona linia technologiczna), określenie trwania całego projektu (ścieżka przebiegu projektu), opracowanie graficznej prezentacji harmonogramu w formie wykresu Gantta.
Planowanie zasobów projektu
Planowanie zasobów projektu. Po opracowaniu Struktury Podziału Prac oraz harmonogramu zespół projektowy przystępuje do planowania zasobów projektu dla poszczególnych zadań projektowych, w tym planuje: który z pracowników zespołu projektowego będzie wykonywał/nadzorował dane zadanie; które zadania przypadną dodatkowemu personelowi (eksperci, doradcy), a które będą musiały zostać zlecone na zewnątrz (podwykonawcy); jakie zasoby materialne i niematerialne potrzebne będą do realizacji danego zadania. Warto na tym etapie stworzyć bazę zasobów posiadanych i takich, które muszą zostać pozyskanie, wraz z określeniem ich ilości w poszczególnych etapach realizacji projektu tak, aby niepotrzebnie nie magazynować zasobów lub blokować dostęp do nich dla innych zespołów przedsiębiorstwa.
Planowanie kosztu projektu
Planowanie kosztu projektu. Kiedy już wiadomo, jakie działania muszą zostać zrealizowane i jakie zasoby należy zaangażować, zespół projektowy przystępuje do szacowania kosztów poszczególnych zasobów, uzyskując jednocześnie informację o koszcie poszczególnych zadań i dalej wydatkach w określonych przedziałach czasowych. Szacowanie kosztu projektu jest szczególnie trudnym zadaniem, ponieważ w przeciwieństwie do podstawowej działalności przedsiębiorstwa, wdrażanie projektu innowacyjnego jest czymś nowym i brak jest w przedsiębiorstwie doświadczeń. Łatwiej jest szacować koszty, z którymi przedsiębiorstwo zetknęło się już wcześniej (np. wynagrodzenia, media), znacznie trudniej koszty związane np. z budową linii technologicznej.
Planowanie ryzyka
Zarządzanie ryzykiem projektu. Ryzyko projektu to zarówno szanse, jak i zagrożenia wynikające z jego realizacji. Planowanie ryzyka to przygotowanie odpowiedniego systemu zarządzania ryzykiem składającego się z instrumentów identyfikacji ryzyka, analizy wpływu ryzyka na projekt (szacowanie ryzyka) oraz mechanizmów reakcji na ryzyko. Zespół projektowy, który opracował zadania projektu, zidentyfikował zasoby i określił harmonogram realizacji przystępuje do wstępnej analizy ryzyka dla projektu. Analiz ta ma wymiar teoretyczny, ciężko bowiem przewidzieć na etapie planowania, jak przebiegać będzie dokładnie projekt i co się w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym w tym czasie wydarzy. Na etapie planowania analiza ryzyka prowadzona jest w oparciu o wiedzę i doświadczenie członków zespołu projektowego, analizę literatury specjalistycznej, analizę podobnych projektów. Na etapie planowania powstaje zatem teoretyczny katalog ryzyk. System zarządzania ryzykiem dla projektu wskazuje przygotowany katalog jako punkt wyjścia i nakłada na realizatorów projektu obowiązek stałego aktualizowania katalogu i monitorowania możliwości wystąpienia zidentyfikowanych wcześniej ryzyk. System zarządzania ryzykiem pozwala na skrócenie czasu reakcji na występujące ryzyko i tym samym wyeliminowanie zagrożenia dla realizacji projektu lub wykorzystanie nadarzającej się szansy.
Project Management Institute (PMI)
Project Management Institute (PMI)- Amerykański Instytut Zarządzania Projektami
jest od 1969 wiodącą w świecie organizacją non-profit zrzeszającą osoby profesjonalnie zajmujące się zarządzaniem projektami. Obecnie stowarzyszenie liczy ponad 230 000 członków w 170 krajach. . Podstawowym celem PMI® jest rozwój zarówno teoretyczny jak i praktyczny dziedziny Zarządzania Projektami oraz rozwijanie kompleksowego kompendium wiedzy z tego zakresu. Opracowany przez PMI® „Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)” uznany został przez American National Standard Institute (ANSI) za obowiązujący standard w dziedzinie zarządzania projektami. Ponadto PMI® jest wiodącym centrum certyfikacyjnym dla osób profesjonalnie kierujących projektami. PMI® jest ważnym punktem na ścieżce kariery każdego, kto chce odnosić sukcesy w dziedzinie Zarządzania Projektami i podejmować pełną wyzwań pracę. Certyfikat Project Management Professional (PMP®) jest najbardziej uznanym w świecie programem certyfikacyjnym z dziedziny zarządzania projektami.
Zadania:
-Opracowanie i publikację standardów z obszaru zarządzania projektami
-Organizację konferencji z dziedziny zarządzania projektami
-Dostarczanie certyfikacji kierowników projektów i osób zaangażowanych w realizację projektów
-Otwieranie oddziałów w krajach członków
-Wydawanie czasopism poświęconych zarządzaniu projektami i życia stowarzyszenia
-Certyfikowanie firm szkoleniowych i Uczelni oferujących program z zarządzania projektami
-Prowadzenie grup tematycznych (tzw. SIG - Specific Interested Group)
APM (Associations for Project Management)
APM to Stowarzyszenie Project Management w Wielkiej Brytanii; jest członkiem założycielem Międzynarodowego Stowarzyszenia Project Management (IPMA czyli Intenational Project Management Association). Członkowie APM pracują w ponad 100 krajach na całym świecie. Jest największym, niezależnym ciałem tego rodzaju w Europie. Stowarzyszenie posiada ponad 13500 indywidualnych i 300 korporacyjnych członków w Wielkiej Brytanii i zagranicą. Celem związku jest rozwój i promocja zarządzania projektami poprzez wszystkie sektory przemysłu i poza nimi.
W sercu APM jest wiedza; 42 obszary naukowe wymagane przy zarządzaniu projektami. Członkowie APM są szkoleni przez doświadczonych profesjonalistów, sławnych na całym świecie. Siedziby główne usytuowane są w High Wycombe, Buckinghamshire z 13 oddziałami regionalnymi w całej Wielkiej Brytanii oraz jednym w Hong Kongu.
Certyfikat APM potwierdza posiadane przez kandydata kompetencje (wiedzę, doświadczenie, kompetencje kierownicze i interpersonalne w dziedzinie zarządzania projektami) w oparciu o:
-standardy IPMA,
-obiektywną ocenę niezależnego zespół asesorów akredytowanych przez IPMA.
Strategia oparta jest na 5 kluczowych obszarach:
- Międzynarodowy: promocja i ochrona zarówno interesów jak i standardów APM oraz ich członków w kraju i zagranicą.
- Profesjonalny: rozwijania i podtrzymywanie uznawanej na całym świecie struktury kwalifikacji istotnych dla międzysektorowej praktyki.
- Członkostwo: przyciąganie i zatrzymywanie członków poprzez rosnący zakres usług i produktów.
- Wiedza: stać się rozpoznawalnym źródłem wiedzy dla rozwoju i rozpowszechniania informacji z zakresu zarządzania projektami.
- Administracja: zapewnić sprawnie działający, niskokosztowy, oczywisty rdzeń APM do dostarczania planów, usług i produktów członkom, potencjalnym członkom i społeczeństwu ogółem.
Project Cycle Management (PCM)
W 1992 roku Komisja Europejska rozpoczęła pracę nad własną, autorską metodologią zarządzania projektami. Nadano jej nazwę Project Cycle Management (PCM) - w polskim tłumaczeniu - Zarządzanie Cyklem Projektu (ZCP). PCM jest oficjalną metodyką zarządzania projektami i programami realizowanymi z zaangażowaniem środków europejskich. Jest to zestaw narzędzi opisujących projektowanie i zarządzanie przedsięwzięciami, oparty na metodzie analizy tablicy logicznej. Dyrektoriaty Generalne I oraz VIII (obecnie EuropeAid) Komisji Europejskiej stosują ją w ramach wszystkich programów pomocy zewnętrznej. Przyjmuje ona założenie, że projekt jest działaniem cyklicznym, który ma sześć faz cyklu projektu: programowanie, identyfikacja, definiowanie, finansowanie, implementacja, ewaluacja.
Jednym z warunków do sukcesu w tym zakresie jest zdobycie wiedzy o metodach zarządzania projektami i umiejętności praktycznego działania w stosowaniu własnej metodyki, pozwalającej skutecznie realizować projekty.
PRINCE2
Metodyka PRINCE2 (Project IN Controlled Environment) została stworzona i była modyfikowana w Wielkiej Brytanii. Powstała ona w roku 1989 dzięki Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA).Nie została ona stworzona przez CCTA od podstaw , lecz powstała na bazie metodyki PROMPT opracowanej przez firmę Simpact System w 1975 roku. W roku 1979 CCTA wprowadziło metodykę PROMPT jako standard do stosowania we wszystkich projektach informatycznych wykonywanych dla potrzeb Rządu Wielkiej Brytanii. Działania te były także wspierane przez firmę ICL, co przyczyniło się do dalszego rozwoju tejże metodyki.
W 1989 roku metodyka PRINCE została po raz pierwszy zaprezentowana i od tamtej chwili oficjalnie zastąpiła PROMPT i stała się obowiązującym standardem w Wielkiej Brytanii.
Kolejny etap rozwoju opisywanej metodyki przypada na 1996 rok., kiedy to powstała unowocześniona metodyka nazwana PRINCE2.Nowa wersja tej metodyki stała się dużo bardziej uniwersalna i można ją stosować już nie tylko do projektów informatycznych. Brytyjska firma SPOCE Project Management upowszechniła tę metodę czyniąc ją łatwiejszą i bardziej dostępną dla ogółu użytkowników począwszy od małych firm usługowych, a na wielkich korporacjach finansowych kończąc(wśród Brytyjczyków jest ona nawet powszechnie znana jako "PRINCE z ludzką twarzą").Firma ta przygotowała wzorce dokumentów potrzebnych przy posługiwania się tą metodyką oraz opracowała wzorcowy model jej realizacji co przyczyniło się do znacznej popularyzacji PRINCE2 wśród menedżerów projektów.
Metodyka PRINCE2 definiuje projekt jako organizację stworzoną na pewien czas w celu dostarczenia jednego lub większej liczby produktów biznesowych, zgodnie z określonym uzasadnieniem biznesowym. PRINCE2 opisuje 8 głównych procesów:
Przygotowanie Założeń Projektu
Planowanie
Inicjowanie Projektu
Strategiczne Zarządzanie Projektem
Sterowanie Etapem
Zarządzanie Wytwarzaniem Produktu
Zarządzanie zakresem Etapu
Zamykanie Projektu
Metodyka ta prowadzi do skupienia uwagi na biznesowych aspektach projektu, zaczynając od powodów, dla których powołano projekt do życia, a kończąc na jego zamknięciu.
Project Finance
Metoda Project Finance to metoda , która dotyczy finansowania usług publicznych i projektów przemysłowych, sama zaś nazwa w dosłownym tłumaczeniu oznacza „finansowanie projektu”. Do realizacji tego projektu tworzy się specjalną spółkę celową , która na zrealizowanie inwestycji zaciąga kredyt w banku, w przyszłości spłacany z nadwyżek finansowych spółki. Finansowanie tą metodą dotyczy głównie dużych, kapitałochłonnych inwestycji, modelu partnerstwa publiczno-prywatnego, wykorzystując przy tym strukturę finansowania bez regresu lub też z ograniczonym regresem.
Project Finance opiera się na przewidywaniach co do przyszłych wyników spółki. Spółka taka jest przeważnie wyodrębniana z istniejącej już organizacji lub tworzona od „zera”, w konsekwencji więc, nie istnieje możliwość oceny bieżących wyników lub stanu majątkowego podmiotu. Jedynym przedmiotem analizy pozostaje samo przedsięwzięcie i rozmiary ryzyka, które mu towarzyszą. Podstawowym zabezpieczeniem kredytu jest majątek, powstający w wyniku realizacji projektu. Najważniejszym momentem dla projektu, jest rozruch i początkowy okres prowadzenia przedsięwzięcia. Zminimalizować ryzyko w tym czasie możemy poprzez przeniesienie go na generalnego wykonawcę bądź też dostawcę. Bezpiecznym rozwiązaniem jest wspomniana wcześniej umowa z generalnym wykonawcą, który w ramach kontraktu „turnkey” dostarczy przedsięwzięcie, wykona jego rozruch oraz podejmie się zarządzania i serwisowania w okresie gwarancji .
Struktura organizacyjna projektu
Struktura organizacyjna firmy ma istotny wpływ na zdolność organizacji do zarządzania projektami. Omówimy tu trzy podstawowe rozwiązania: strukturę funkcjonalną, macierzową oraz projektową.
Żaden z tych modeli nie występuje w praktyce w formie idealnie czystej. Zwykle firmy wybierają z każdego modelu to, co jest dla nich najkorzystniejsze.
Struktura funkcjonalna
Pracownicy zatrudnieni w projekcie, realizują go obok swoich codziennych zadań. Nie ma pracowników wydzielonych z komórek wyłącznie na potrzeby projektu. Kierownik projektu nie posiada dodatkowych uprawnień, jedynie koordynuje pracę zespołu. Trudności komunikacyjne oraz podejmowanie decyzji na wysokich szczeblach zarządzania skutecznie utrudniają efektywne zarządzanie projektem.
Struktura ta nie jest polecana do zarządzania projektami.
Struktura macierzowa
W strukturze macierzowej można wyróżnić kilka poziomów jej rozwoju: słaba macierz, zbilansowana oraz silna. W zależności od charakteru firmy przyjmowane jest jedno z rozwiązań. W przypadku macierzy słabej i zbilansowanej kierownik projektu otrzymuje pewne uprawnienia. Część pracowników jest wydzielana ze swoich komórek i ma możliwość pracowania wyłącznie na cele projektu.
W macierzy silnej dodatkowo powstaje oddzielny pion zarządzania projektami skupiający wykwalifikowanych kierowników projektów.
Struktura projektowa
Ta struktura jest dostępna tylko dla organizacji, które realizują projekty dla innych firm (np. biura projektowe, firmy konsultingowe, generalni wykonawcy). Nie zawiera ona pionów funkcjonalnych, składa się jedynie z zespołów projektowych. Uprawnienia kierownika projektu są tu bardzo duże.
Biorąc pod uwagę zorganizowane w praktyce
projekty, można opisać następujące
rozwiązania strukturalne stosowane w organizacjach:
A. W obszarze wewnętrznym:
1. komórka organizacyjna,
2. struktura zadaniowa,
3. struktura macierzowa,
B. W obszarze zewnętrznym:
1. struktura projektowa,
2. struktura sieciowa.
AdA1) Komorka organizacyjna jest w całości lub w części zespołem projektowym
AdA2) struktura zadaniowa zwana w literaturze także projektowa, elastyczna, organiczna.
Pojawia się ona, w przypadku gdy projekt przekracza granice jednego pionu organizacyjnego,
gdy wymaga zaangażowania specjalistów rożnych dziedzin, zwłaszcza przy funkcjonalnym podziale zadań w organizacji. W modelu struktury zadaniowej zarówno menedżer projektu, jak i członkowie zespołu projektowego są zatrudnieni w przedsiębiorstwie na stałe i z tego powodu maja zadania (obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność), wynikające ze stosunku pracy. Wykonywanie pracy w ramach zespołu projektowego jest zawsze ich praca dodatkowa,
niezależnie od tego, jak są zaangażowani do zespołu.
AdA3) Gdy projekty są realizowane w stosunkowo długim czasie i gdy przekraczają granice
jednego pionu organizacyjnego i wymagają zaangażowania specjalistów różnych dziedzin, zwłaszcza przy funkcjonalnym podziale zadań w organizacji, stosuje się najczęściej rozwiązanie macierzowe.
AdB1) Jeżeli odniesiemy pojęcie „struktury projektowej” jedynie do obszaru zewnętrznego,
to mamy do czynienia z sytuacja, gdy zespół projektowy jest tworzony z pracowników różnych jednostek organizacyjnych (przedsiębiorstw, firm, instytucji). Wydaje się w tym przypadku najistotniejsza rolę odgrywa menedżer projektu. Jest on osoba, która ustala zasady, warunki i ostateczny wynik pracy zespołu z klientem (zleceniodawca) projektu. Tworzy zespół, a więc zaprasza do współpracy osoby, które spełniają wymagania, maja odpowiednie kwalifikacje i kompetencje, są chętni do współpracy i mogą poświecić swój czas na realizację określonego zadania w ramach projektu.
AdB2) dotyczy powiązań dowolnych osób i jednostek dla realizacji określonego zadania (projektu). Dosyć istotną cechą tych struktur jest wykorzystywanie przez nie Internetu do komunikacji i współpracy.
Projekt
Projektem nie są czynności proste, np. jak zrobienie śniadania. W praktyce cele projektowe powinny spełniać cechy SMART:
Specyficzny - jasno sprecyzowany,
Mierzalny - cel musi być możliwy do zmierzenia w celu stwierdzenia czy został osiągnięty,
Ambitny - powinien być ambitny by jego osiągnięcie wymagało wysiłku i pracy, nie może być czynnością rutynową, codzienną
Realny - by cele były mierzalne ich osiągnięcie musi być dla nas realne. Takie cele motywują.
Terminowy - cele są ograniczone ramami czasowymi[1].
W przeciwieństwie do procesu, projekt wykonuje się raz, a każdy projekt ma określoną datę rozpoczęcia i zakończenia (co nie oznacza jednak, że daty te nie mogą się zmieniać - w praktyce często tak się dzieje).