PODEJMOWANIE DECYZJI W PROCESIE SELEKCJI
Działania marketingowe dotyczące rekrutacji powodują zgłaszanie się setek, niekiedy tysięcy, kandydatów. Wstępna selekcja, polegająca bardziej na odrzucaniu niż wyborze, redukuje liczbę zgłoszeń do rozsądnych rozmiarów. Dokonuje się jej w oparciu o listy motywacyjne, życiorysy, formularze zgłoszeniowe, dane biograficzne oraz specjalnie opracowane testy. Wielcy japońscy pracodawcy przeprowadzają formalne egzaminy wstępne. Celem ich jest utworzenie krótkiej listy najbardziej odpowiednich kandydatów. Rekrutacja jest bowiem procesem kosztownym i czasochłonnym. Przeprowadzony w Wielkiej Brytanii przegląd programów rekrutacji absolwentów wykazał, iż koszty związane z pozyskiwaniem pracowników sięgają w niektórych przedsiębiorstwach 800.000 funtów rocznie. Organizacje te potrzebują średnio 1.172 godzin na opracowanie nadesłanych zgłoszeń i utworzenie krótkich list kandydatów.
Podczas procesu wstępnej selekcji obserwuje się niekiedy znaczne nadużycia i powielanie pewnych schematów. Decyzje podejmowane są często w sposób arbitralny, przechodząc od zachowań absurdalnych, takich jak wykluczanie kandydatów ze względu na „niewłaściwy" kolor długopisu do zachowań irracjonalnych, polegających na eliminowaniu pewnych grup. Dotyczy to najczęściej: kobiet, mniejszości etnicznych, absolwentów innych, niż wybrane, szkół i wyższych uczelni oraz ludzi powyżej określonego wieku. Selekcja wstępna jest idealną okazją do odrzucenia kandydatów bez konieczności podawania przyczyn, a nawet do stosowania zabronionych przez prawo form dyskryminacji.
Powszechną praktyką jest wybieranie z podań dwóch osób, tego, które opatrzone jest nazwiskiem popularnym w danym kraju, a odrzucenie podania osoby noszącej nazwisko wskazujące na przynależność do mniejszości etnicznej. Dostrzec można paradoks polegający na tym, że największa część kandydatów odrzucana jest na podstawie wstępnej selekcji i wstępnego wywiadu, a więc metod opartych na wątłych podstawach naukowych i najbardziej zawodnych. Po przejściu sita wstępnej selekcji kandydaci poddawani są dalszym, formalnym procedurom.
Selekcja jest działalnością polegającą na podejmowaniu decyzji - „psychologiczną kalkulacją stopnia przystawalności kandydata do oczekiwań organizacji" (Townley, 1990).
W modelu właściwej osoby selekcja stanowi proces kojarzenia, w którym:
• kwalifikacje kandydata porównywane są z kryteriami niezbędnymi do objęcia stanowiska;
• zmierzenie kwalifikacji jest niezwykle trudne;
• kryteria są rzeczą względną.
Dla odmiany model dopasowania pracownika do systemu kulturowego, koncentruje się na osobowości oraz dopasowaniu kandydata do zatrudnionego już personelu. W Japonii zwraca się szczególną uwagę na:
- poglądy polityczne,
- pochodzenie społeczne, sytuację majątkową.
Townley B. (1990), Re/raming Humań Resource Management, Sage Publications.
Innego podziału dokonują Smith i Robertson (1993), wyróżniając dwa podejścia:
• Wybór dokonywany przez specjalistę. Ekspert lub doświadczona osoba dokonuje przeglądu informacji o kandydacie. Decyzję opiera się na fachowej ekspertyzie.
• Wybór dokonywany na podstawie wskaźników liczbowych. Różne czynniki są wyrażane ilościowo i porównywane. Przykładowo, doświadczenie może być punktowane dwa razy wyżej niż wykształcenie. Wybierany jest kandydat, który uzyska największą ilość punktów.
Smith i Robertson dochodzą do wniosku, że podejście drugie jako bardziej obiektywne jest do pewnego stopnia lepsze niż pierwsze. Błędne decyzje są często rezultatem nieodróżniania prawdziwych kompetencji od powierzchownych zdolności popartych umiejętnością samoprezentacji. Nowoczesnym technikom nie udało się do tej pory zredukować wpływu tzw. pierwszego wrażenia.
Smith M. i Robertson I.T. (1993), The Theory and Practice of Systematic Personnel Selection, 2nd edition. Macmillan.
Małe przedsiębiorstwa nadal posługują się nieformalnymi metodami selekcji pracowników, takimi jak polecenie kandydata przez znajomych lub rozmowa kwalifikacyjna. Natomiast duże organizacje wprowadziły wiele metod ułatwiających podejmowanie tych decyzji. Są one stosowane także i tam, gdzie dawniej nie widziano takiej potrzeby, np. w odniesieniu do robotników. Tendencje takie są nasilone w firmach japońskich i amerykańskich; dają się jednak zaobserwować także w przedsiębiorstwach brytyjskich i innych. Bez względu na przyjęty model pozyskiwania pracowników procedury zatrudniania stają się coraz bardziej wyszukane. I tak np. w Michigan (USA), w przedsiębiorstwie Mazda, proces ten trwa kilka tygodni i obejmuje: wypełnianie formularzy zgłoszeniowych, psychologiczne testy zdolności, rozmowy kwalifikacyjne, udział w grupowym rozwiązywaniu problemów oraz wykonywanie czynności symulujących zadania zawodowe. Jak twierdzą niektórzy, służy to do odrzucenia „narkomanów, awanturników oraz członków związków zawodowych”. W procesie selekcji zwraca się uwagę raczej na umiejętności działania w zespole niż na umiejętności techniczne. Zakwalifikowany kandydat to statystycznie biorąc, mężczyzna (70%) w wieku 31 lat. z niewielkim lub żadnym doświadczeniem zawodowym.
ZADANIA
Zadanie 5.1
Proszę przedyskutować pogląd, w myśl którego planowanie zatrudnienia z kilkuletnim wyprzedzeniem stanowi stratę czasu.
Zadanie 5.2
Biorąc pod uwagę wybraną organizację, ustal:
a. Czy potrzeby dotyczące zasobów ludzkich zaspokaja ona za pomocą zatrudnionego w przedsiębiorstwie personelu?
b. Na stanowiska jakich szczebli przyjmowani są ludzie z zewnątrz?
c. Czy zmiana tego stanu rzeczy byłaby korzystna?
Zadanie 5.3
Jaki wpływ na strategie pozyskiwania pracowników może wywierać przewidywanie zmian zachodzących na rynku pracy?
Zadanie 5.4
Omów różnice między modelem rekrutacji „właściwej osoby” a modelem „wszechstronnego pracownika”. Przedstaw możliwe zastosowania tych modeli w praktyce.