ZAPLANUJ ROZWÓJ
SWYCH KOMPETENCJI
Maria Korczyńska
Przed każdym menedżerem stoi wyzwanie polegające na
stałym podnoszeniu swoich kwalifikacji. Nie wystarczy
jednak tylko sam udział w projektach szkoleniowych.
Warto zacząć od precyzyjnego zdefiniowania kompetencji
kluczowych na konkretnym stanowisku pracy oraz
przygotować się do wdrożenia ich w życie. Tylko wówczas
można zaplanować efektywny i ukierunkowany rozwój.
nie otrzymują feedbacku dotyczą-
cego pełnienia ich funkcji. Tenże
feedback otrzymują najczęściej okre-
sowo od swoich przełożonych podczas
rozmów rozwojowych czy też oceniają-
cych osiągnięte przez nich wyniki. Innym
źródłem informacji zwrotnych są bada-
nia satysfakcji pracowników, jednak tyl-
ko w niektórych i rmach wyniki tych ba-
dań menedżer może odnieść bezpośred-
nio do siebie (ponieważ dotyczą one kon-
kretnie jego osoby), a nawet jeśli tak jest,
to już znacznie rzadziej przełożeni ocze-
kują od menedżerów tego, że badania
te będą podstawą działań rozwojowych.
W wielu i rmach przyjmuje się założenie,
że jeśli menedżer ma dostęp do wyni-
ków badań satysfakcji pracowników, to
samodzielnie, z własnej inicjatywy po-
dejmie działania, które przyczynią się do
podniesienia poziomu satysfakcji jego ze-
społu pracowników.
Z reguły organizacje decydują się ak-
tywnie wspierać rozwój swoich menedże-
rów poprzez realizację projektów szkole-
niowych rozwoju kompetencji. Ich efek-
tywność uzależniona jest od właściwej
konstrukcji projektu oraz szeregu dzia-
łań około szkoleniowych (coaching, za-
dania wdrożeniowe, testy wiedzy, wdra-
żanie narzędzi, itd.), które wzmacniają
efektywność takich przedsięwzięć. Jed-
nak menedżerowie w różnym stopniu
wykorzystują możliwości takiego pro-
jektu, zwłaszcza jeśli nie jest on wspiera-
ny dostatecznie przez przełożonych i nie
daje możliwości zindywidualizowanych
działań rozwojowych. Wydaje się, że war-
to zwrócić szczególną uwagę na aspekty,
które silnie mogą wpłynąć na skuteczność
działań rozwojowych:
• Indywidualna diagnoza kompetencji,
która może ukierunkować menedżera
w planowaniu i realizacji działań roz-
wojowych,
• Opracowanie indywidualnego planu
rozwoju oraz realizacja tego planu,
• Aktywne wsparcie menedżera ze stro-
ny przełożonego i działu HR.
Rozwój indywidualnych kompetencji me-
nedżerskich może być realizowany m.in.
przez program PRO-minent results™ *.
Niezwykle istotnym czynnikiem
motywującym menedżera, ale i ukie-
runkowującym jego rozwój jest okre-
ślenie przez organizację oczekiwań.
Często jest to zestaw kompetencji strate-
gicznych dla i rmy z punktu widzenia jej
strategii rozwoju i kultury organizacyj-
nej. W takim przypadku menedżer otrzy-
mujący wyniki indywidualnej diagnozy
kompetencji może zidentyfikować luki
kompetencyjne, nad którymi powinien
• Oczekiwania sformułowane wobec
menedżera przez firmę i przełożo-
nego,
144
BUSINESS COACHING
1/2009
Z
reguły, na co dzień menedżerowie
>>>
ZAPLANUJ ROZWÓJ SWOICH KOMPETENCJI
popracować. Jeśli kompetencje te nie
są zdei niowane, warto to zrobić, aby za-
pewnić efektywność programu rozwoju
kompetencji.
Narzędziem diagnostycznym jest oce-
na 360 stopni (w ocenie tej biorą udział:
przełożony, współpracownicy, podwład-
ni).
Kluczowym elementem projektu
jest stworzenie menedżerom poczucia
bezpieczeństwa związanego z tym, że
wyniki oceny 360 stopni posłużą tyl-
ko jako baza do rozwoju kompetencji,
a nie do selekcji pracowników.
Przeanalizowanie wyników tej oceny
wymaga od menedżera:
• poradzenia sobie z emocjami, które
towarzyszą zapoznawaniu się z wyni-
kami oraz emocjami skierowanymi do
uczestników tego badania (m.in. „dla-
czego tak mnie ocenili? to niesprawie-
dliwa ocena”) .
kompetencje, którymi menedżerowie
powinni się wykazywać. Oprócz tego
każdy menedżer musi również spojrzeć
przez pryzmat aktualnej sytuacji w i r-
mie, własnego stanowiska oraz własnych
priorytetów. Najpierw należy przeanali-
zować kompetencje, w których otrzymało
się wysokie wyniki (od co najmniej 2 grup
uczestników feedbacku, np. od przełożo-
nego i współpracowników lub pracow-
ników i przełożonego) oraz kompetencje,
które wykazują duże zależności mię-
dzy sobą (np. konserwatyzm może być
moderowany poprzez rozwój innowa-
cyjności, czyli jeśli kompetencja kon-
serwatyzm została oceniona wyso-
ko, to należałoby pracować nad inno-
wacyjnością ). Na tym etapie należy
również przyjrzeć się kompetencjom,
w których otrzymało się niskie wyniki.
Następnie przez pryzmat przyjętych i lt-
rów, np. oczekiwania i rmy, aktualna sy-
tuacja, itd. należy wybrać kompetencje,
w których otrzymało się niskie wyniki,
a które są kluczowe. Na koniec robi się prze-
gląd wszystkich kompetencji, które po-
jawiły się w analizie i wybiera te, których
Ten etap projektu odbywa się w formie
warsztatów, zwłaszcza jeśli dotyczy on
grupy menedżerów, a nie pojedynczych
osób. Menedżer potrzebuje wsparcia,
aby móc przejść do fazy konstruktywnej
pracy, związanej z planowaniem działań,
które pozwolą mu na zwiększenie kom-
petencji. Dodatkową wartością warszta-
tów są wzajemne dyskusje uczesntików,
uświadamianie sobie jakie zachowania
mogą decydować o postrzeganiu danej
osoby przez otoczenie i wnoszą cenne
wskazówki dla konkretnych osób do pra-
cy nad własnym planem rozwoju.
Kluczowym momentem jest wybór
kompetencji, które menedżer powi-
nien rozwijać. Na podstawie raportu
z oceny 360 stopni musi dokonać wy-
boru.
Bardzo istotną wskazówką mo-
gą być zdei niowane przez pracodawcę
• właściwego zrozumienia definicji kompe-
tencji, które były przedmiotem badania,
• umiejętności interpretacji wyników
(osoba badana nie ma możliwości bez
wsparcia konsultanta dokonać do-
głębnej i prawidłowej interpetacji, po-
nieważ w tym przypadku nie ma wy-
ników „złych”, „dobrych” - nie można
analizować pojedynczych kompeten-
cji w izolacji od innych, jest to system
naczyń połączonych),
5 GŁÓWNYCH MYŚLI
1
. Rozwój kompetencji menedżerskich jest ukierunkowany oczekiwaniami sformułowanymi
przez organizację.
2
. Bardzo cennym źródłem informacji do zbudowania planu rozwoju są wyniki
feedbacku 360 stopni oraz samoocena.
3
. Zbudowanie planu rozwoju kompetencji wymaga przeanalizowania oczekiwań organizacji,
aktualnej sytuacji w firmie, potrzeb z punktu widzenia zajmowanego stanowiska oraz
własnych priorytetów.
4
. Plan rozwoju kompetencji to dobry początek, potem trzeba go tylko konsekwentnie
realizować.
5
. Podczas rozwoju kompetencji każdy menedżer potrzebuje wsparcia przełożonego, HR
i kolegów, których darzy zaufaniem. A na koniec warto zobaczyć postępy analizując wyniki
powtórnego feedbacku.
BUSINESS COACHING
1/2009
145