ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ PRZEZ PROCES AKREDYTACJI SZITALA
W Polsce nadal niewielka liczba szpitali poddaje się ocenie akredytacyjnej. Niewątpliwie wiąże się to z ogromnym nakładem pracy przygotowawczej i finansowej. Praca ta jest potwierdzeniem zasadności i efektywności działań pro-jakościowych przynoszących wymierne korzyści dla pacjenta, personelu i szpitala jako instytucji. Wskazuje na podstawie empirycznej działania celowe, efektywne nie przynoszące nie odzyskiwanych strat ekonomicznych.
JAKOŚĆ USŁUG MEDYCZNYCH1. Ewolucja pojęcia jakości- Przysięga Hipokratesa, zasada primum non nocere i późniejsza etyka lekarska poruszają zawsze problem jakości wykonywanej pracy. Nowoczesna ewaluacja i ochrona jakości czerpała swój główny impuls z chirurgii.
- W 1863 roku F. Nightingle w swojej pracy pt.: „ Propozycja polepszenia statystyki operacji chirurgicznych „’ skonfrontowała różne operacje z ich wynikami i wsparła zastosowanie tego statystycznego instrumentu do oceny poziomu jakości opieki w szpitalach. W 1908 r. w Anglii postulat ten propagował Groves,
- W 1914 r. Codman w Massachusetts opracował model ankiety dla pacjentów w rok po operacji. Model ten, chociaż był stosowany we wszystkich amerykańskich szpitalach, został zaniechany przez American College of Surgeous.
- Zainteresowanie tematyką jakości zaczęło się rozwijać w drugiej połowie lat osiemdziesiątych, kiedy to politycy zmuszeni nową sytuacją ekonomiczną, socjalną, demograficzną, technologiczną zainteresowali się strukturami zarządzania w systemie świadczeń zdrowotnych.
- W Polsce zjawisko to wystąpiło w sposób szczególny na tle transformacji politycznej i gospodarczej w 1989 roku.
- Jednakże dopiero w ciągu ostatnich lat wskutek zachodzących przemian społeczno – gospodarczych do funkcjonowania opieki zdrowotnej wprowadzono zasadę kontrolowanego rynku (kontrakty). Rozpoczął się proces restrukturyzacji opieki szpitalnej i otwartej, nastąpiła również zmiana funkcjonowania szpitali z jednostek budżetowych na samodzielne i spółki. Przejście z systemu administrowanego centralnie do modelu zarządzania (marketingowego, czy przez jakość) wymaga nie tylko zmian strukturalnych, ale i obyczajowych.
- Cechy szczególne sektora ochrony zdrowia, takie jak niepewność, efekty zewnętrzne ( choroby zakaźne, zanieczyszczenie środowiska), asymetria informacji (dominująca pozycja wytwórcy usług), wymiar etyczny, złożoność procesu chorobowego, delegowania uprawnień, generowanie kosztów zarówno przez usługodawców jak i usługobiorców, pozycja profesjonalistów, oczekiwania społeczne powodują, że wprowadzenie mechanizmów rynkowych napotyka na dylematy zarówno ze strony praktycznej, jak i koncepcyjnej.
- Orientacja na klienta staje się nowym wyzwaniem przełomu wieków. Jednocześnie zapóźnienie strukturalne, organizacyjne i obyczajowe, każą upatrywać w zarządzaniu jakością, szczególnie ochrony zdrowia głównie w Stanach Zjednoczonych, w wielu krajach europejskich, a w tym w Polsce, szansy dostosowania do społecznych potrzeb i oczekiwań.
Medycyna weszła obecnie w okres „paradygmatycznej niestabilności”. Jest to okres, w którym na nowo pracownicy medyczni muszą ocenić własną działalność, rozważyć swoją rolę i obowiązki wobec pacjentów i społeczeństwa, gdyż społeczeństwo coraz bardziej pragnie zrozumieć, co oni robią i coraz mniej skłonne jest bezkrytycznie im ufać.
F. Gutzwiller - jakość jest samodzielną kontrolą świadczonych usług, jest immanentnym składnikiem praktyki lekarskiej. Natomiast pacjent jest zainteresowany skutecznością, pilnością i bezpieczeństwem procesu leczenia i opieki. Oznacza to, że ważne jest dla niego, aby w przypadku uszczerbku na jego zdrowia, zarówno pod względem ilościowym, jak i jakościowym nastąpiło wszystko, co pozwala na czas rozpocząć, wyleczyć lub złagodzić występujące objawy choroby, cierpienia czy uszkodzenia ciała.
Wg F. Gutzwiller na jakość świadczeń medycznych składają się następujące komponenty:
· ważność – usługa odpowiadająca ogólnie uzasadnionemu poziomowi medycyny jest wykonana we właściwym czasie, konieczna,
· adekwatność – psychologiczno – społeczna – zadowalająca poszczególne osoby,
· ekonomia – jak najlepsze wykorzystanie istniejących środków,
· bezpieczeństwo – minimalizacja ryzyka pacjenta w okresie leczenia i opieki,
· równość – równość szans dostępu do świadczeń z zakresu zapobiegania, diagnostyki i terapii
Inaczej rozumiane jest pojęcie jakości przez instytucje finansujące (publiczne i prywatne). Są one zainteresowane tym, aby ich klienci w przypadku zachorowania mieli usługi medyczne zapewnione we właściwym czasie, niezbędne i zgodne z aktualnym stanem wiedzy i techniki medycznej. Jednocześnie korzystanie z usług zdrowotnych powinno być ograniczone do koniecznych rozmiarów i możliwie niedrogo.
Natomiast państwo, względnie administracja są zainteresowane tym, aby świadczenia zdrowotne niezbędne dla opieki nad ludnością były do dyspozycji w odpowiednim czasie i zgodnie z potrzebami, dla wszystkich jednakowo dostępne i na przystępnych warunkach finansowych.
2. Czynniki determinujące jakość usług zdrowotnych
Pomiaru jakości można dokonać obiektywnie według kryteriów, które wcześniej powinny zostać ustalone. W celu pomiaru oceny całej działalności szpitala zaleca się podzielić ogólną ocenę jakości na poszczególne elementy cząstkowe. W ten sposób można ocenić jakość różnych dziedzin względnie indywidualnych działań (procesów), występujących w szpitalu oraz porównać je z poprzednimi okresami lub z innymi szpitalami.
Opieka lekarska i pielęgniarska:
· właściwa jakościowo i terminowo odpowiednia diagnostyka, terapia i opieka pielęgniarska, odpowiednio udokumentowana, analiza czasu trwania i rezultatów poszczególnych działań,
· fachowa kompetencja lekarzy, personelu pielęgniarskiego, fizykoterapeutów itp.,
· rodzaj i zakres zabiegów lekarskich i pielęgniarskich,
· udział pacjentów w podejmowaniu medycznych decyzji,
· przebieg, czas trwania względnie rezultat zabiegów,
· inne.
Świadczenia hotelarskie:
· wyposażenie szpitala,
· uprzejmość personelu,
· czystość pomieszczeń,
· wyposażenie pokojów pacjentów,
· godziny budzenia i odwiedzin,
· godziny posiłków,
· ilość dań do wyboru, inne.
Opinia publiczna (image), dotycząca danego szpitala:
· opinia publiczna,
· stopień znajomości lekarzy przez pacjentów,
· szczególne osiągnięcia w leczeniu,
· specjalistyczne diagnozy i terapia,
· specjalne techniki pielęgnacyjne,
· jakość opieki pielęgniarskiej,
· wyposażenie w sprzęt i urządzenia,
· świadczenia lekarskie,
· inne.
Zarządzanie:
· struktura zarządzania,
· kwalifikacje kadry kierowniczej,
· komunikowanie się w ramach kierownictwa,
· postępowanie kierownictwa,
· zakres kierowania,
· organizacja,
· atmosfera w zakładzie,
· inne.
Współpraca:
· komunikacja i współpraca w ramach kolegialnego kierownictwa i między różnymi grupami zawodowymi w szpitalu,
· komunikowanie się z pacjentami i ich pełnomocnikami (rodzinami), oraz z lekarzami kierującymi pacjentów do szpitala,
· jakość komunikacji tzn. rodzaj, treść, kompletność i szybkość informacji,
· unikanie podwójnych badań,
· inne.
Plan realizacji:
· koordynacja strumienia informacji od przyjęcia pacjenta do zwolnienia,
· zarządzanie ruchem pacjentów,
· organizacja procesu diagnostyki i leczenia,
· inne.
Zaopatrzenie:
· świadczenia z zewnątrz, jak np. planowanie i utrzymanie czystości, analizy laboratoryjne etc. należy zdefiniować i sprawdzić pod względem jakości,
· inne.
Poradnik dla zapewnienia jakości w szpitalu odnosi się do jakości z punktu widzenia pacjenta. Jakość świadczonych usług określają tutaj odczucia i oceny pacjenta.
Pomiaru jakości dokonuje się w tym przypadku według kryteriów subiektywnych, gdyż każdy pacjent ustala sam dla siebie własną miarę. Ma on określony pułap oczekiwań i wymagań. Dla pacjenta subiektywnie i obiektywnie jakość usług medycznych zależy od:
- kwalifikacji lekarzy, pielęgniarek, terapeutów (wymiar strukturalny),
- od przebiegu procesu diagnostycznego i terapeutycznego (wymiar podejmowania działań) oraz od powrotu do zdrowia lub jego poprawy po opuszczeniu szpitala (wymiar osiąganych rezultatów).
K. Opolski i E. Szemborska1 definiują jakość według norm europejskich jako ogół cech i właściwości usługi, które decydują o zdolności usługi do zaspokojenia stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb odbiorcy.
Jakość usług medycznych wymaga zapewnienia zgodnie z ustalonymi standardami działań placówki medycznej, w kilku podstawowych sferach.
Sfera usług medycznych – profesjonalna
Sfera informacyjna
Sfera techniczna
Sfera zarządzania i sfera ekonomiczno – administracyjna.
Niezbędne jest zastosowanie TQM (Total Quality Management), które polega na założeniu, że proces doskonalenia jakości nie kończy się.
Sfera marketingu.
rzetelność, różnorodność, szybkość reagowania, konkurencyjność cen, niezawodność dostaw.
4. Jakość a nauka
mity:
nowoczesne technologie.
nadzór specjalistyczny
poprawić jakość nie zmieniając sposobu
- funkcjonowania zakładu.
PROCES AKREDYTACJI
- Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia w Krakowie.
Akredytacja jest znaną i sprawdzoną metodą zapewnienia jakości.
Posługując się definicją przyjętą na konferencji, „ Accreditation and Quality” w dniach 24 i 25 listopada 1995 roku w Barcelonie, akredytację określa się jako: zewnętrzny proces oceny, który dotyczy instytucji opieki zdrowotnej dobrowolnie poddających się ocenie opartej na określeniu stopnia zgodności z wcześniej znanymi standardami akredytacyjnymi, wykonywanej przez bezstronną i niezależną w decyzjach profesjonalną placówkę akredytacyjną, która przyznając akredytację wydaje stosowne świadectwo.
Akredytacja niesie ze sobą usprawnienia funkcjonowania szpitala jako jednostki i całego systemu stacjonarnej opieki zdrowotnej. Do pożądanych zjawisk wynikających z akredytacji można zaliczyć:
· stymulację poprawy jakości opieki nad pacjentem,
· zwiększenie zaufania społecznego do szpitala,
· wspieranie edukacji personelu, podnoszenie kwalifikacji,
· poprawę strategii marketingu,
· pomoc w uzupełnieniu źródeł finansowania,
· zwiększenie dostępności do opieki,
· kreowanie trendów w opiece zdrowotnej,
· identyfikację szpitali najlepszych i korzystanie z ich wiedzy i doświadczeń (uczenie się od najlepszych – skorzystanie z metody benchmarkingu),
· popularyzację dobrych wzorów organizacyjnych,
· redukcję kosztów, zwiększenie efektywności,
· umożliwienie klientowi lepszego wyboru w zaspakajaniu jego oczekiwań,
· ułatwianie pozyskiwania pożyczek (kredytów), zawierania kontraktów,
· sprzyjanie konkurencyjności szpitali,
· rozwijanie inicjatyw wewnątrzszpitalnych,
· aktywizację działania zespołowego,
· zwiększenie motywacji personelu dzięki udziałowi w procesach przygotowawczych, jak i następujących po akredytacji,
· zwiększenie aktywności w innych, poza jakością, tematach poprzez różnego rodzaju dyskusje,
· unaocznienie problemów opieki szpitalnej oraz polityki zdrowotnej regionu poprzez porównanie różnych szpitali.
Typowe czynności procesu akredytacji:
Kiedy
...