Zarządzanie i Marketing
II rok
ZARZĄDZANIE LUDŹMI – wykłady
prof. Zdzisława Janowska
Wykład I
10.II.2003
Wstęp:
Zarządzanie ludźmi to przedmiot nastawiony na ludzi. Inne używane nazwy to zarządzanie zasobami ludzkimi i zarządzanie personelem. Podejście do naszych rozważań ma charakter interdyscyplinarny. Patrzymy na te zagadnienia od strony organizacji, oczywiście, czyli od strony sprawności – żeby ta organizacja (w znaczeniu mikro i makro) była sprawna i osiągała zamierzone cele. Patrzymy na te problemy także od strony społecznej i staramy się mówić to, że nie można oddzielać sprawności w rozumieniu ekonomicznym od sprawności w rozumieniu społecznym. Jedno z drugim jest połączone. Stąd też podejście społeczne, podejście psychologiczne. Nasi decydenci tak jakby zapominali o tym, kto może decydować o sukcesie – o sukcesie przedsiębiorstwa, danej instytucji, danej komórki organizacyjnej, danej branży, czy też danej gałęzi. O tym sukcesie mogą decydować tylko i wyłącznie ludzie, którzy są przecież niezwykle wyposażeni w wielkie talenty, zdolności, potrzeby realizowania się, a zatem w całą hierarchię potrzeb. Ludzie pragną się samorealizować, ale pod jednym warunkiem – że te osoby, tych pracowników będzie się doceniało. Stąd też ten niewykorzystany potencjał drzemiący w każdym z nas jest najwspanialszym czynnikiem, który może zwalczyć konkurencję, który może umocnić swoją pozycję na rynku pod jednym warunkiem – że będzie właściwie kierowany. Nasze zagadnienia będą krążyły wokół tych problemów. Będziemy starali się mówić właśnie o funkcjach polityki personalnej i mówić o tym, co należy uczynić, aby od samego początku, kiedy zjawiamy się w organizacji, kiedy staramy się o tą pracę, kiedy wreszcie dostaliśmy tą pracę, co należy uczynić, ażeby ten najwspanialszy potencjał znalazł swoje miejsce i żeby nie myślał o tym, że jest w miejscu, które jest dla niego nieprzyjazne. To nie jest trudne, choć praktyka mówi, że w rzeczywistości jest to trudne, bo tego rodzaju postępowanie nie przyświeca tym, od których zależy kierowanie firmą, kierowanie organizacją w rozumieniu szerszym i węższym. A więc nasza dyscyplina hołduje maksymie: „Właściwy człowiek na właściwym miejscu.” – co zrobić, aby właściwy człowiek był na właściwym miejscu, żeby maksymalnie go zintegrować na potrzeby instytucji, żeby faktycznie czuł się współuczestnikiem tej instytucji i chciał dla niej pracować, poświęcać dla niej swój czas, często nie patrząc na zegarek. Ogólnie chodzi nam o wykorzystanie w sposób umiejętny człowieka, który o tym samym myśli. Chodzi tutaj o zintegrowanie jego celów z celami instytucji. Każdy z nas, kiedy zjawia się gdzieś po raz pierwszy, drugi, trzeci... piąty... oczywiście z bagażem doświadczeń, ma określone zamiary i bada najbliższe otoczenie – firmę, szefa, kolegów – czy odpowiada nam, naszym aspiracjom, naszym wymaganiom.
Niestety, maksyma „Właściwy człowiek na właściwym miejscu.” często nie jest honorowana. Kadra kierownicza często nie posiadająca określonej wiedzy, kadra kierownicza z wykształceniem technicznym na przykład, która nie rozumie pewnych kwestii psycho- socjo- organizacyjnych, która ma inne wykształcenie dopiero po wielu latach, po wielu kursach dochodzi do wniosku, że w którymś momencie popełniła wiele błędów. Z winy kadry kierowniczej dzieje się bardzo wiele przykrych rzeczy dla ludzi, którzy chcieli i którym nie wyszło w danej instytucji i czują się w niej źle i szukają szczęścia gdzie indziej. Rzeczywistość jest jeszcze bardziej brutalna i nie można od tego uciekać. Maksyma ta w niektórych miejscach nie jest w ogóle przestrzegana i długo jeszcze będziemy czekać, aż będzie ona realizowana, ponieważ nasza demokracja jest jeszcze bardzo krucha i dopiero się rodzi. Daleko jej jeszcze do ideałow demokracji. Stąd też ludzie na określonych stanowiskach znajdują się zupełnie przypadkowo. Ludzie bez określonego przygotowania fachowego zajmują bardzo wysokie stanowiska. Potrzebne jest określone poparcie polityczne, kandydat polityczny, gdzie nie patrzy się na jego przygotowanie fachowe, zawodowe, merytoryczne. Patrzy się na podkład innego rodzaju.
W nauce zarządzania ludźmi zajmujemy się również sferą dyskursji, czyli patologii w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Nas interesują przypadki tego, jak nie powinno być. Analizujemy je, mamy bardzo wiele przykładów i dowodów, gdzie wszystko jest odwrotnie.
Szerokie spojrzenie na zarządzanie personelem:
Ten wykład poświęcony będzie na spojrzenie makro na problematykę zarządzania zasobami ludzkimi.
Wpływ otoczenia:
Należy sobie uświadomić, że jeżeli zejdziemy na dół, do każdej firmy, będziemy starali odnosić nasze rozważania do firmy, musimy pamiętać, że ta firma funkcjonuje w otoczeniu. To otoczenie jest jej najbliższe, ale także występuje otoczenie o ogromnym zasięgu, którego wpływy niewątpliwie decydują o tym, co się dzieje w firmie. Nie można mówić o firmie, nie mówiąc w oderwaniu od tego co się dzieje w szerokim otoczeniu tej firmy, w rozumieniu innych firm, regionu, kraju, Europy i Świata. Nie można tego oddzielać, tylko trzeba to łączyć i zdawać sobie sprawę z wielości tych wpływów.
Polska ma bardzo niewielki wzrost gospodarczy. Jest to tzw. wzrost gospodarczy bezzatrudnieniowy. Polska dzisiaj żyje w stagnacji, region Łódzki również. Cały czas ubywa ludzi, pracowników i firm. Bezrobocie rośnie. Łódź ma najwyższą stopę bezrobocia spośród dużych miast w Polsce. W najgorszej sytuacji są grupy wiekowe 15 – 24 i 25 – 34 lat (razem 60% ogółu bezrobotnych). Spada wskaźnik zatrudnienia, czyli zwiększa się liczba ludzi, którzy nie mogą znaleźć pracy. Zwiększa się natomiast wskaźnik aktywności zawodowej, czyli grup osób, które są gotowe do podjęcia pracy. Jest to związane ze skolaryzacją. Nasycenie ludzi z wyższym wykształceniem jest coraz wyższe. Prawie 80% bezrobotnych nie ma prawa do zasiłku.
Patrząc na problematykę zarządzania ludźmi nie wolno nie mówić o tym, że są regiony kraju, gdzie sytuacja jest w miarę dobra, a są regiony w sytuacji beznadziejnej.
Ubóstwo jest to ta sytuacja, kiedy nas na nic nie stać. Jest to podstawowe zaspokojenie głodu. Ta stopa ubóstwa się powiększa, teraz sięga 8 – 9%. Ponad 60% społeczeństwa polskiego żyje poniżej minimum socjalnego. Minimum socjalne jest to koszyk w który wkładamy to, co jest nam potrzebne do życia – ubranie, jedzenie, kultura, czynsz, dojazd itd.
Każdy z nas, bez względu na to, gdzie się znajduje, czy to będzie nasza instytucja, komórka organizacyjna, czy branża, czy też kraj, to decydenci powinni zawsze odpowiadać sobie na podstawowe pytania, czyli:
lGdzie my faktycznie jesteśmy? Jaka jest diagnoza sytuacji? Co my faktycznie mamy? Na jakim poziomie się znajdujemy? Jeśli chodzi o kraj, to jesteśmy w sytuacji, która pozostawia wiele do życzenia. Mamy duże zasoby coraz lepiej wykształconych kadr. Mamy wspaniałe zasoby ludzkie, które nie mogą być dalej marnotrawione. Nie wolno marnotrawić zdolności, talentów ludzkich. llMy funkcjonujemy w określonym otoczeniu. Otoczenie, które odnosi się bezpośrednio do firmy, odnosi się do regionu, do danej branży, która funkcjonuje w danym kraju, w Europie, w Świecie. W związku z tym każdy poważny decydent, bez względu na to na jakim szczeblu się znajduje, musi sformułować swoje cele – Gdzie chcemy być? llJak zaprojektować sposób osiągnięcia celu? To jest to generalne pytanie. l
Otoczenie:
(1) Gdzie jesteśmy? Gdzie chcemy być? (2)
Zaprojektujemy sposób
osiągnięcia celu (3)
Nasza organizacja musi zdawać sobie sprawę, ze są określone elementy otoczenia, które na nią wpływają – to jest otoczenie organizacji, gdzie organizacja ma być rozumiana bardzo szeroko. Otoczenie ma określony wpływ na organizację – pozytywny, bądź negatywny.
Otoczenie w każdym przypadku składa się z następujących elementów (zaczynając od tych, które są niezależne od nas):
lSpołeczno – demograficzne cechy społeczeństwa jest to coś, co oczywiście znajduje się pod wpływem wzrostu gospodarczego, pod wpływem określonej polityki państwa i można powiedzieć, że im niższy rozwój gospodarczy, tym mniejsza szansa na przyrost ludności, na zakładanie rodzin, na stabilizację zawodową itd. Również polityka państwa może powodować tutaj określone skutki – bardziej przyjazna, lub konsumpcyjna. l
Świat generalnie się starzeje. Są regiony w Świecie, które na gwałt potrzebują młodych ludzi, potrzebują ludzi, którzy będą tam eksportowani. Stąd też takie otwarcie np. rynku skandynawskiego na określone grupy zawodowe, np. pielęgniarki.
Również istnieje potrzeba przemieszczania się ludzi o określonych kwalifikacjach. Potrzebni są ludzie, którzy mogą spokojnie myśleć o swojej przyszłości w innym kraju, ponieważ w danym kraju nastąpiło nasycenie, zniechęcenie do kształcenia w określonym kierunku. My na przykład jesteśmy na etapie informatyzacji, a Japonia ma już tego dosyć. Oni chcą wejść w sferę humanistyczną.
Zmienia się sytuacja społeczno – demograficzna, bo w coraz większym stopniu na rynek pracy wkraczają kobiety, stąd też kadra kierownicza musi zdawać sobie sprawę z tego, że zmienia się w ogóle rozumowanie, że podstawową siłą roboczą, jak również siłą, która zajmuje wysokie stanowiska kierownicze, jest mężczyzna. Ta cecha rynku pracy diametralnie się zmienia. Kobiety stają się nową siłą na rynku pracy.
lKonkurencja w rozumieniu krajowym, jak i międzynarodowym. Konkurencja sprawia, że my albo mamy szansę rozwoju, bo nie mamy zbyt dużo konkurentów, albo też ta konkurencja jest tak silna, że my musimy być na tym rynku pod warunkiem, że będziemy starali się sprostać wymogom konkurencji i będziemy musieli obniżać koszty i walczyć o utrzymanie się na rynku. Tutaj w grę wchodzi człowiek, którego w mniejszym stopniu potrzebujemy i musimy zadecydować o obniżeniu stanu zatrudnienia.llSektor, branża, organizacja nie może istnieć bez klientów, a więc walka o klienta, zdobywanie nowego klienta to jest ten element otoczenia, który decyduje, czy my jesteśmy konkurencyjni, czy jesteśmy dobrzy, czy zaspokajamy gusty i potrzeby klientów. llGospodarka – czy wzrost gospodarczy jest zatrudnieniowy, czy bezzatrudnieniowy? Czy mamy tą wizję, strategię dla rozwoju kraju? lPrzez te wszystkie lata brakuje nam strategii gospodarczej kraju, brakuje nam polityki przemysłowej. Robi się określone rzeczy dopiero teraz, w obliczu wejścia do Unii Europejskiej. Są dostępne środki przedakcesyjne, będą dostępne środki akcesyjne. Trzeba sformułować określone strategie rozwoju regionów. Ta Unia Europejska na szczęście spowodowała, że znów trzeba było podejść bardzo racjonalnie i wreszcie coś zbudować. Jeśli chcemy wejść do Unii, to musimy mieć wizję, musimy wiedzieć w jakim kierunku idziemy, razem z zarządzaniem zasobami ludzkimi.
Gospodarka kraju jest siłą najistotniejszą, ale na tą gospodarkę wpływa gospodarka Europy i Świata.
lNa rozwój danej instytucji w danej branży wpływa rynek pracy. Rynek pracy u nas jest bardzo bogaty, ponieważ każda instytucja jest w tej sytuacji monopolistą. Ona może sięgać po najlepszych specjalistów, po ludzi z różnym doświadczeniem, w różnym wieku. Rynek pracy w Polsce jest bardzo dobry. llTechnologia decyduje o naszym stopniu rozwoju. Technologicznie, niestety jesteśmy opóźnieni. llUstawodawstwo i polityka może w bardzo dużym stopniu wpływać na organizację. Ustawodawstwo może „położyć” dane branże, może dzięki lobbingowi określonych grup spowodować, że coś będzie się rozwijało, ale korzystnie dla danych grup i odwrotnie – bardzo negatywnie będzie się odbijało na pozostałych grupach. lNiestety, nie można powiedzieć, że w naszym kraju ustawodawstwo działa poprawnie. Nacisk grup lobbingowych może spowodować czasami, że dana firma się nie podniesie, dana branża upadnie, a inwestor będzie miał doskonałe warunki. Takie zjawisko jest zauważalne przez cały okres transformacji.
Strategia:
My chcemy budować strategię, nie możemy żyć bez strategii. Ta strategia powinna mieć charakter długofalowy, obejmując jednak także ten czas bliższy. Firma bez strategii właściwie żyje dniem dzisiejszym.
Strategia jest to program definiowania i realizacji celów organizacji, oraz pełnienia jej misji.
Cele jest to główny kierunek strategii.
Ze strategią nierozerwalnie związana jest misja. Misja jest to powód istnienia organizacji (co i dla kogo?). Jest ona wynikiem strategii, ale jest to coś najważniejszego. Misją firmy może być na przykład to, że chcemy być najlepsi w regionie, czy pod względem jakości itd. Jest to hasło dla instytucji.
Misja Zadania Cele
Strategia musi mieć pokrycie w zasobach ludzkich, czyli my musimy zdawać sobie sprawę, że to, co my musimy osiągnąć, to możemy osiągnąć dzięki ludziom, których mamy, lub też dzięki temu, że stać nas na uzyskanie ludzi i mamy szansę, aby tą strategię realizować. Śmieszne byłoby, gdyby firma mająca niski poziom wykształcenia pracowników myślałaby, że poradzi sobie z konkurencją i zdobędzie nowe rynki. Jednocześnie można powiedzieć, że firma, która ma kadry może mieć kadry niewystarczające, ale ma sposób i pozycję, która pozwala jej te kadry zdobyć, z pełną odpowiedzialnością może zdobywać nowe rynki.
Założenie:
Formułowana strategia musi znaleźć pokrycie w zasobach ludzkich (kompetencjach) organizacji aktualnie i w przyszłości.
Rodzaje strategii a polityka personalna:
lRedukcja kosztów: Jest to, niestety, najbardziej typowa strategia dla nas, najgorsza, jaka może być. Redukcja kosztów to przede wszystkim zmniejszanie zatrudnienia, obniżenie kosztów pracy. Musi nastąpić wzrost wydajności, jakości poprzez szkolenie i zmiany organizowania procesu pracy, samodzielne grupy pracownicze. Jeśli nic już nie pozostaje, to jest wyjście ostateczne. llStrategia wzrostu jest strategią najlepszą. Kiedy stać nas na politykę wzrostu, stać nas na agresywną rekrutację najlepszych specjalistów, zdobywanie nieustannie ludzi, na wysoką motywację, najczęściej motywację materialną, ale i pozamaterialną Można wprowadzić konkurencyjne zarobki, samodzielność i niezależność w realizacji zadań, ustawiczne szkolenia.llStrategia odświeżania to świadoma wymiana kadry kierowniczej, nastawienie na szkolenie, na wzrost kwalifikacji, przywrócenie wysokiej wydajności, zmiany w procesach organizowania pracy – samodzielne grupy pracownicze.llStrategia szukania niszy rynkowej to jest wspaniała strategia, którą znów możemy stosować tylko dzięki dobrym ludziom, dzięki kadrze innowacyjnej, która poszukuje cały czas miejsca, gdzie nas jeszcze nie ma. Bardzo wiele firm żyje, dzięki wykorzystaniu niszy rynkowej, bada tę sytuację i zaczyna myśleć, gdzie by w kolejnej luce się ulokować. Wiąże się to ze zdobywaniem wiedzy i nowych umiejętności.l
Musi istnieć związek między strategią organizacji, a strategią zarządzania zasobami ludzkimi. Kiedyś budowano strategię, a potem do niej dołączano ludzi. Jest to mylne pojęcie. Strategia organizacji, o której decydują różne elementy otoczenia, musi być nierozerwalnie związana ze strategią zarządzania zasobami ludzkimi. Manager firmy powinien nieustannie współpracować z managerem personalnym. Jeżeli chcemy coś osiągnąć, to musimy mieć z tamtej strony informacje, czy nas na to stać. Zasoby ludzkie mogą zadecydować, czy możemy realizować daną strategię dzisiaj, jutro, czy pojutrze. Zasoby ludzkie, na które nas stać mogą zadecydować, czy faktycznie możemy sobie pozwolić na bycie na rynku, czy wejście na nowy rynek. Dzisiaj nie ma mowy, żeby obydwie te strategie były oddzielnie. Dlatego też, tak wielką wagę przywiązuje się do naszej wiedzy, bo bez uwzględnienia tego czynnika nie można realizować celów instytucji. To jest ten najważniejszy czynnik.
Jeśli patrzymy na to szerzej, to ten ruch, który nastąpił w gospodarce – połączono 2 resorty – gospodarki i pracy jest to czytelny sygnał – Nie można rozwijać gospodarki bez znajomości, wiedzy o zasobach pracy, o tym, komu możemy dać pracę, jakie kwalifikacje mają ludzie, w jakich miejscach tych ludzi nie ma, lub są w nadmiarze. Z drugiej strony mamy rozwój gospodarczy kraju. Tego zawsze brakowało. Połączenie tych dwóch resortów to znak, że te dwie rzeczy muszą być ze sobą skumulowane – ta funkcja rozwoju gospodarczego z funkcją zasobów ludzkich. Teraz można, w sposób niejako kierowany ściągać i rozwijać dany sektor, mając na myśli określone zasoby pracy.
Wykład II
17.II.2003
Sukces organizacji nie tylko zależy od tego, kto nią kieruje, ale i jacy są ludzie, jak zostali do tej instytucji dobrani, oraz od tego, jak dana instytucja radzi sobie z otoczeniem, w jakim stopniu kadra kierownicza i ludzie potrafią poradzić sobie w otoczeniu, które jest dzisiaj tak burzliwe i zaskakujące. Ciągle należy traktować naszą wiedzę w sposób taki, który nierozerwalnie widzi jej połączenie z otoczeniem bliższym i dalszym – jest to strategiczne pojmowanie zarządzania zasobami ludzkimi. Ciągle musimy wybiegać w przyszłość, dostosowywać się do zmian w otoczeniu i obserwować, jakie jest otoczenie wokół nas, a więc jak mamy budować strategię organizacji i jak może w budowie tej strategii pomóc strategia zarządzania zasobami ludzkimi. Nie można budować pomysłów na firmę, nie mając podstaw, że możemy to zbudować, osiągnąć nasze plany, jeśli nie mamy podstaw w naszych zasobach ludzkich. Dlatego też tak ważne jest, żeby to, co czynimy, znajdowało pokrycie w posiadanych zasobach ludzkich.
Nawet najlepiej funkcjonujący pod względem zasobów ludzkich, jak i asortymentu zakład może mieć duże kłopoty wobec tego, co się dzieje w Świecie. Przykładem może być upadek takich branż, jak hutnictwo, górnictwo, czy przemysł włókienniczy.
Również o tym, czy nam się uda, decydują ci, którzy są na rynku pracy - ci, którzy mają określone kwalifikacje i których możemy z tego rynku wziąć. Odwrotnie, gdy popatrzymy na inne kraje, gdzie poziom starzenia się ludzi jest bardzo wysoki, rynek pracy jest wówczas bardzo niekorzystny dla funkcjonowania danego zakładu.
Również technologia i przepisy, propozycje zmian, ustawodawstwo, które jest w jednym przypadku korzystne, a w innym może wywoływać pewne konflikty społeczne. Przykładem może być ostatni konflikt wokół Teatru Nowego.
Prezydent ma bardzo duże uprawnienia. Prezydent dzisiaj prawie już nie musi liczyć się ze swoim zarządem, czy radą miejską. Przy wprowadzeniu takiego ustawodawstwa chodziło o wprowadzenie bardzo silnej władzy w gminie. Ma to swoje plusy, jak również minusy. Plusy po to, żeby prezydentowi nie krępować rąk, żeby mógł odważnie podejmować decyzje dotyczące mniej poważnych kwestii, mógł szybko działać i szybko podejmować decyzje. Po to były zrobione wybory bezpośrednie, żeby decydować o wyborze człowieka, którego się najbardziej ceni. W związku z tym prezydentami miały zostać znane osobowości, mające autorytet, prestiż w środowisku. Tak się stało w Polsce. Wtedy rysowało się pytanie: Co będzie, jeśli prezydentem zostanie osoba, która ma wysoki prestiż i autorytet i która niejako jako osoba może mieć trudności ze współdziałaniem z radą miasta w której na przykład większość będzie miała inna opcja polityczna? Wtedy decyzje pewne prezydenta mogą być torpedowani i odwrotnie – rada może w dużym stopniu wymusić pewne rzeczy, które prezydentowi mogą nie odpowiadać. To ustawodawstwo zaczęło żyć. W rezultacie może się okazać, że trzeba będzie pewne zmiany wprowadzić.
Najbardziej dla nas interesujące będą 3 strategie. Wyobraźmy sobie, że instytucje żyjące w bardzo burzliwym otoczeniu realizują, projektują określoną strategię. Najbardziej korzystna, najbardziej interesująca jest strategia rozwoju. Budując określony model funkcjonowania polityki personalnej i jej realizacji przy tych strategiach, powinniśmy sobie odpowiedzieć na szereg kwestii, a więc strategia rozwoju polega na tym, że mamy świadomość, że nasza organizacja, instytucja dynamicznie się rozwija, że stać ją na to, że charakteryzuje ją ciągła dynamika. Jest to instytucja, która doskonale radzi sobie z konkurencją, która może śmiało pozwolić sobie na zdobywanie nowych rynków, może wprowadzać nowe produkty i to z powodzeniem czyni, jest nieustannie nastawiona na innowacje i nastawiona na stałą analizę otoczenia. Nie ma możliwości nie analizowania otoczenia.
Gdybyśmy starali się tu, w naszym regionie, w naszym mieście znaleźć takie instytucje, to kojarzą nam się koncerny zachodnie. Sztandarowym przykładem jest włoska fabryka – Merloni, która się rozwija, zwiększa asortyment, zwiększa stan zatrudnienia i się rozbudowuje.
Niewątpliwie strategię rozwoju, nie wiadomo do którego momentu, będą mieć hipermarkety. Jak mówią badania, opłaca się inwestować, nawet na krótko, ponieważ osiąga się prze krótki okres czasu bardzo duże zyski. Jest to sprawa czasowa, bo zainteresowanie klientów jest dużo mniejsze. Specjaliści mówią że warto być na tym rynku nawet 3 – 4 lata. Później to może zniknąć. Żaden z hipermarketów nie chce się lokować w starych murach, tylko w lekkich, tanich halach, bo nie opłaca się remontować starych murów.
Co się dzieje z polityką personalną przy strategii rozwoju? Jeśli zdecydowaliśmy się na realizację i możliwość strategii rozwoju, to musimy zdawać sobie z tego sprawę, jakie są cechy strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Musimy i stać nas na utrzymywanie i pozyskiwanie bardzo dobrej kadry, która ma najwyższe kwalifikacje, najwyższe umiejętności. Jeśli stać nas na pozyskiwanie nowych ludzi i utrzymanie tych, którzy są musimy spełniać jeden podstawowy warunek -nasi ludzie muszą nieustannie zdobywać nowe kwalifikacje. Ustawiczny rozwój gwarantuje samorealizację i motywację pracowników. System motywacji w takiej organizacji musi być bardzo szeroki, a więc nie tylko odnoszący się do wynagradzania, ale do wszystkich elementów motywacji pozamaterialnych. Musi być specjalny sposób kierowania wyzwalający kreatywność, inicjatywę i autonomię. Tu nasuwa się przypadek tych instytucji, w których kierowanie jest narzucone, gdzie styl i sposób kierowania są narzucone. My nie możemy wtedy uzyskać gwarancji, że ludzie będą chcieli dla tej instytucji pracować. Pracownicy muszą czuć się potrzebni, muszą być zainteresowani tym, co się w tej instytucji dzieje i muszą mieć przekonanie, ze oni współuczestniczą w rozwoju tej instytucji. Temu pomaga właśnie kierowanie nastawione na współuczestnictwo. Nie ma nic ważniejszego, kiedy pewne kwestie dotyczące dnia dzisiejszego, dnia w przyszłości omawia się z reprezentacją ludzi. Jest to najlepszy sposób na osiąganie celu.
Z tejże strategii wynika określona polityka personalna. Należy tutaj planować pozyskiwanie i utrzymywanie pracowników najlepszych. Jeśli chcemy być w różnych miejscach, musimy ciągle planować pozyskiwanie i utrzymanie pracowników.
Jeśli strategia rozwoju zakłada wejście do nowych krajów, gdzie tworzymy nowe filie, nasze przedstawicielstwo, to zanim podejmiemy takie decyzje, a stać nas na to, to musimy spenetrować możliwości pod względem zasobów ludzkich w danym miejscu – czy ludzie z danego kraju będą na tyle wykwalifikowani, na tyle zaangażowani w pracę, że nie zniweczą wkładanych wysiłków. Dzisiaj staramy się ponownie wejść na rynki wschodnie. Jest szereg firm, które chce produkować na wschodzie, czy handlować ze wschodem, otwiera swoje przedstawicielstwo. Trzeba sprawdzić na ile są tam zdolni, odpowiedzialni ludzie. Kadra kierownicza jest na początek z Polski, natomiast tam są ludzie, którzy nas reprezentują.
Dalej jest kwestia tworzenia warunków do realizacji zadań, czyli tutaj chodzi o pełne wykorzystanie ludzi i właściwy podział pracy, tworzenie dobrych warunków do tego, żeby być w większym stopniu samodzielnym.
Jeśli chcę pozyskać ludzi, to w takim razie staram się im dać to wszystko, co ich w największym stopniu satysfakcjonuje. Cechą polityki personalnej i w ogóle jedną z ważniejszych funkcji polityki personalnej jest motywacja, czyli zapewnienie zaangażowania ludzi w realizację celu. Ta motywacja ma szansę integrować pracownika z firmą. Integracja zaczyna się od samego początku – od wejścia do instytucji, od momentu pierwszej konfrontacji między tym, co nam opowiadano a tym, co zastaliśmy, konfrontacja między pierwszym przydziałem obowiązków, a naszymi wyobrażeniami w związku z tym. Zaczyna się to od momentu bycia przez pierwsze tygodnie, czy miesiące w organizacji. Pierwszy element motywacji pozamaterialnej to jest wprowadzenie do pracy – jak myśmy przeżyli ten okres adaptacji pracowniczej. Motywacją jest ocenianie nas za wyniki pracy, szkolenie, na ile firma tworzy warunki naszego rozwoju, wreszcie współuczestnictwo w procesie podejmowania decyzji – jesteśmy kiś ważnym, na którym firmie zależy, kadra kierownicza liczy się z naszym zdaniem. Motywuje nas wynagradzanie za pracę – jak ono przebiega, w jakim stopniu ono jest równoważne z naszym wkładem do instytucji.
Ten model strategii rozwoju jest modelem najwspanialszym, to można sobie tylko wyobrazić, że w tym miejscu chciałoby się być – w instytucji, która realizuje politykę rozwoju, gdzie docenia się potencjał ludzki, gdzie robi się wszystko, aby w sposób świadomy, dzięki pracownikom, iść do przodu. Ludzie, którzy funkcjonują w danej instytucji czują się na pewno dobrze, czują się faktycznie jej reprezentantami, czują, że jest to ich drugi dom, chce im się pracować, chce im się tą instytucję reprezentować, starają się być niezwykle lojalni wobec tej instytucji, zawdzięczają jej bardzo dużo, są dumni, że są pracownikami tej instytucji, identyfikują się z kulturą organizacyjną.
Strategia stabilizacji jest to strategia utrzymania pozycji. Jest to strategia, w której znajduje się wiele naszych firm – one są i one robią wszystko, żeby się utrzymać. One również walczą z otoczeniem, one analizują otoczenie, starają się zachować to, co mają w swojej działalności najlepszego.
W tej grupie na przykład znajduje się Polfa Łódź, która potrafi utrzymać się w trudnym otoczeniu dzięki specyficznej polityce firmy, budowaniu strategii i również bardzo dobrym wykorzystaniu ludzi, którzy w tej firmie pracują. Wykorzystuje lukę rynkową – słynie z niewielu bardzo dobrych i coraz bardziej zróżnicowanych produktów, np. wapno smakowe w pięknym opakowaniu. Zaspokaja również potrzeby szpitali na płyny niezbędne przy operacjach do utrzymania antyseptycznych warunków....