1. Projektowanie przepływu produkcji
Organizacja i przepływ produkcji
Podstawowymi formami organizacji procesu przemian są
· stacjonarne,
· niepotokowe,
· potokowe,
· gniazdowe.
Decyzje o zastosowaniu którejkolwiek z tych form musi poprzedzać staranne przebadanie szczególnych warunków danej sytuacji. Wiele organizacji zaczyna od formy stacjonarnej; rozwijając się przechodzi w formę niepotokową, a wreszcie jest w stanie zarządzać potokowym przebiegiem wszystkich lub niektórych wytwarzanych przez siebie wyrobów.
W dowolnej jednostce organizacyjnej rzadko kiedy można spotkać zastosowanie tylko jednej z tych form (Przykładowo montaż końcowy może być zorganizowany w formie potokowej, podczas gdy produkowanie podzespołów odbywa się w sposób niepotokowy).
Stacjonarna forma organizacji produkcji
Organizacja stacjonarna polega na wykonywaniu całkowitego zadania przez robotnika lub grupę robotników.
Charakterystyka stacjonarnej formy organizacji produkcji o niskim poziomie technicznym
1. Prosta organizacja.
2. Różnorodne umiejętności pracowników.
3. Szybka realizacja zadań i szybki przyrost wartości dodanej.
4. Łatwa do opanowania różnorodność zadań.
5. Łatwe dostosowanie zadań do potrzeb klienta.
6. Niskie wykorzystanie wyposażenia.
Zadania na wysokim poziomie technicznym
W miarę wzrostu poziomu technicznego procesów rosną problemy zarządzania ich przebiegiem. Jeśli konieczne jest zapewnienie ciągłości zatrudnienia lub alokacji zasobów, to przemieszczanie ich pomiędzy zadaniami powoduje sporo trudności. Powoduje to konieczność wprowadzenia organizacji „macierzowej" (rys. 1.1).
Zadanie
1
2
3
Faza
Mistrz
zadania
Mistrz
po fachu
M1
M2
M3
A
FA
A1
A2
A3
B
FB
B1
B2
B3
C
FC
C1
C2
C3
D
FD
D1
D2
D3
Rys. 1.1 Organizacja macierzowa
Rozważmy przebieg zadania 1, za które odpowiedzialny jest mistrz M1 (każde zadanie ma odpowiedzialnego za nie mistrza).
Technologia realizacji tego zadania wymaga, aby przeszło ono przez fazy A, B, C i D, natomiast złożoność procesu sprawia, że grupa pracowników musi być podzielona na pewną liczbę specjalistycznych brygad (A1, B1, C1,...).
Robotnik o specjalności A jest podwójnie podporządkowany, oraz jego odpowiedzialność i powiązania zmieniają się stale wraz z nowym przydziałem zadań i robotników do brygad (Tego rodzaju zmieniające się obszary odpowiedzialności i sieci wzajemnych powiązań trudno poddają się kontroli, a w bardzo złożonych sytuacjach możliwość ta zanika w ogóle).
Istotnymi cechami sterowania przedsięwzięciami są:
1. Jasne sformułowanie celu.
2. Uzgodnienie kwantyfikowalnych wyników do uzyskania w określonych przedziałach czasu.
3. Istnienie zespołu zarządzającego przedsięwzięciem, mającego odpowiednie uprawnienia decyzyjne w zakresie angażowania pracowników, przyjmowania i realizacji zadań oraz wykorzystania innych zasobów.
Niepotokowe formy organizacji produkcji
W miarę rozwoju przedsiębiorstwa zwykle obserwuje się powstawanie warunków do zastosowania metod projektowania niepotokowych form organizacji produkcji.
Metody te wymagają, żeby proces danego zadania był podzielony na operacje, a ponadto żeby każda z operacji została wykonana na całej partii wyrobów, zanim rozpocznie się realizację następnej operacji. Znaczny jest tutaj zakres prac organizacyjnych i planistycznych koniecznych, aby ustrzec się od przestojów.
W warunkach stosowania form niepotokowych zorganizowanie efektywnej pracy działu sterowania produkcją może się okazać najtrudniejsze.
Cele form niepotokowych
1. Skoncentrować kwalifikacje.
2. Osiągnąć wysokie wykorzystanie maszyn i urządzeń.
Treść pracy każdego zadania dzieli się na pewną liczbę niekoniecznie jednakowych części, podobnie dzieli się robotników na grupy.
Pierwsza grupa wykonuje pierwszą operację wszystkich zadań, przekazując je następnie w całości do następnej i tak dalej.
Nie przekazuje się partii zadań pomiędzy robotnikami łub ich grupami, zanim nie ukończy się całej pracy przewidzianej do wykonania w danej operacji.
Przy wykorzystaniu formy niepotokowej do zorganizowania realizacji pięciu zadań cztery z nich zawsze oczekują. Łączny czas oczekiwania któregokolwiek z serii n zadań wynosi (n — 1)/n 100% całkowitego czasu realizacji serii.
Rys. 15.4. Wykonanie 6 operacji 5 zadań w formie niepotokowej bez przerw międzyoperacyjnych
Jeśli znaczna liczba partii przechodzi przez te same fazy przetwarzania i współzawodniczy o pierwszeństwo w wykorzystaniu zasobów, to zwykle przekazuje się je do magazynu „kolejki robót" („robót w toku"), gdzie oczekują na zwolnienie się następnego stanowiska.
Ustalanie kolejności realizacji partii pochodzących z różnych zadań ma na celu skrócenie czasu oczekiwania zadań w kolejce i jest jednym z najtrudniejszych problemów, które napotyka się podczas zarządzania dowolną jednostką operacyjną.
Występują tu dwa rodzaje oczekiwania:
- lcałej partii w kolejce pomiędzy wykonywaniem operacji procesu technologicznego llposzczególnych elementów partii w czasie wykonywania operacji na innych elementach tej samej partii. l
Znaczne odstępy czasu pomiędzy momentem zapoczątkowania przedsięwzięcia a momentem jego zakończenia, po których następuje dopiero dopływ gotówki od klientów, mogą powodować poważne skutki w rodzaju nadmiernego zamrożenia kapitału w robotach w toku.
Formy niepotokowe a specjalizacja technologiczna
Inną, znacznie bardziej poważną przyczyną powstawania opóźnień jest rozmieszczenie robotników i stanowisk roboczych dokonane według ich specjalizacji funkcjonalnej lub technologicznej. Razem zgrupowane są wszystkie wiertarki, tak samo frezarki, prasy, tokarki itd.
Rozważmy zadanie składające się z sześciu operacji.
Najpierw musi zostać zrealizowany proces A, potem B, następnie odbywa się powrót (nawrót) w celu ponownego wykonania procesu A. Dalej zadanie przechodzi do procesu C, potem D, a na końcu wykonuje się proces B. Marszruta technologiczna wygląda zatem następująco:
Operacja
Proces
1
2
3
4
5
6
...