WYKŁADY
1. Koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi(podejście twarde i miękkie)
Dwa współczesne podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi:
a). podejście twarde – ludzie to jeden z zasobów przedsiębiorstwa i zarządzanie nimi nie różni się od zarządzania innymi zasobami. Kryterium doboru pracowników powinno być kryterium kosztowe ® oznacza, iż pracowników pozyskujemy najniższym kosztem. Zasoby ludzkie powinny być rozwijane w sposób pełny i produktywny. Najważniejsza jest strategia organizacji i zasoby ludzkie powinny być podporządkowane tej strategii.
b). podejście miękkie – ludzie to najważniejszy zasób w przedsiębiorstwie. Zasoby ludzkie stanowią źródło przewagi konkurencyjnej. Pracownikom należy stworzyć możliwość rozwoju umiejętności. System zarządzania zasobami ludzkimi powinien być związany ze strategią.
2. Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi
funkcja operacyjna – polega na optymalizacji przebiegu działań menedżerów liniowych, specjalistów ds. specjalnych. Menedżerowie liniowi mają bezpośrednio styczność z pracownikami wykazującymi dane czynności. Ich zdaniem jest np. motywowanie pracowników, pilnowanie terminowego wynagradzania (bieżąca działalność)
funkcje taktyczne – są skierowane na optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich.
Wyróżniamy:
- odpowiednie podporządkowanie pracowników do zadań spełniających w organizacji, aby jak najlepiej wykorzystać ich kwalifikacje oraz zapewnić substytucyjność na wypadek niepełnej obsady
- jest to sporządzenie i kontrolowanie budżetów osobowych (kosztów i korzyści płynących z danego pracownika dla organizacji)
- określenie form i procesów rekrutacji, doboru, rozwoju oraz zwolnień pracowników
- określenie zasad zachowania w relacji szef – podwładny,
funkcja strategiczna – mają odzwierciedlenie na szczeblu taktycznym i operacyjnym. Mają dawać długookresowy efekt dla organizacji. Oznacza to, że te czynności, które organizacja podejmuje na poziomie taktycznym czy operacyjnym muszą przyczynić się do efektu strategii całej organizacji
Koordynacja tych 3 poziomów to zadania logistyki personalnej.
FUNKCJE LOGISTYKI PERSONALNEJ:
1. dostosowywać liczbę i strukturę pracowników do produkcji i zbytu
2. prowadzenie badań w zakresie istniejącego stanu osobowego
3. dobór procedur rekrutacji tak, by nie było niedoboru i nadwyżek personalnych
4. planowanie rozwoju pracowników
5. odpowiednie kształtowanie postaw i zachowań pracowników
6. planowanie zmianowości pracy
7. przyporządkowywanie zadań do możliwości i umiejętności pracowników
8. przystosowywanie wielkości i struktury stanowisk roboczych do zmieniających się warunków otoczenia
FUNKCJE LOGISTYKI PERSONALNEJ:
v dostosowywać liczbę i strukturę pracowników do produkcji i zbytu
v prowadzenie badań w zakresie istniejącego stanu osobowego
v dobór procedur rekrutacji tak, by nie było niedoboru i nadwyżek personalnych
v planowanie rozwoju pracowników
v odpowiednie kształtowanie postaw i zachowań pracowników
v planowanie zmianowości pracy
v przyporządkowywanie zadań do możliwości i umiejętności pracowników
v przystosowywanie wielkości i struktury stanowisk roboczych do zmieniających się warunków otoczenia
3. Modele polityki personalnej
Organizacje mogą przyjąć 2 podstawowe modele polityki personalnej:
- model SITA
- model kapitału ludzkiego.
MODEL SITA:
Prowadzi do powstania kultury organizacji, która jest oparta na silnej konkurencji i rywalizacji ( przesiewanie kandydatów i wybór tylko tych najlepszych)
Założenia modelu:
dorosły człowiek jest osobą gotową w pełni ukształtowaną i w zasadzie nie mogącą zmienić się, zatem organizacja przyjmuje kandydatów najlepszych, by mieć najlepszych pracowników
konkurencja jest siłą motywacyjną – ludzie rywalizują ze sobą, dają z siebie wszystko, aby wypaść jak najlepiej
Warunki modelu:
odpowiednie prawne i ekonomiczne otoczenie firmy
model rynku pracodawcy (ekonomiczne)
prawne – stosunki, które regulują relacje między pracownikiem a pracodawcą
pracownik – duża płaca, osłony prawne, mała liczba godzin pracy
pracodawca – niższa praca (lżejsze), mniejsze wydatki na osłony prawne itd.
wymiar kulturowy – kultura zgodna z założeniami, oparta na rywalizacji i współzawodnictwie (społeczeństwo amerykańskie)
otoczenie społeczne – związki zawodowe, model sprzeczny z postulatami związków zawodowych
otoczenie instytucjonalne – szkolnictwo, system edukacji, który jest przygotowany na odpowiednim poziomie, zapewnia odpowiedni poziom kształcenia.
Model SITA ma silny związek ze strategią personalną firmy. Sprawdza się w strategii lidera kosztowego.
Lider kosztowy – organizacja dąży do minimalizacji wszelkich kosztów. Dąży do tego, by koszty zasobów ludzkich były jak najniższe, czyli przede wszystkim do pozyskiwania pracowników już przygotowanych do pracy.
Wadą jest brak gwarancji jakości wyrobów oraz brak możliwości kształcenia pozytywnego wizerunku firmy.
MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO
Polega na tym, że organizacja dąży do wykształcenia kultury organizacji opartej na lojalności, zaangażowaniu i współpracy pracowników ( przywiązanie pracownika do pracy – poszukiwani pracownicy umiejący nawiązywać stosunki z innymi, są skłonni do samodoskonalenia się).
Organizacja dba o pracowników, o ich dobre samopoczucie i zadowolenie z pracy, w momencie zatrudnienia przyjmuje rolę opiekuńczą. Pracownicy są szkoleni. Zapewniany jest im rozwój zdolności i zainteresowań, natomiast zwolnienia są bardzo nieliczne, nawet jeśli pracownik pracuje nieefektywnie organizacja stara się wtedy szukać innego stanowiska odpowiedniejszego do niego i pozwalającego mu dobrze wykonywać pracę i spełniać się.
Założenia modelu:
Człowiek jest skłonny i zdolny do rozwoju
Uczenie się jest jego naturalną potrzebą
Może być realizowany zarówno na rynku pracodawcy i rynku pracownika
Konkurowanie przy udziale marki, oferuje unikatowe produkty
Umiejętność współpracy z grupą.
4. Układ strategii zarządzania zasobami ludzkimi
Misja organizacji w sferze zasobów ludzkich, określa się obszar zasobów ludzkich, który jest najważniejszą zasadniczą wartością w oparciu, o który jest realizowana strategia organizacji.
Analiza otoczenia zewnętrznego, jakie czynniki mogą wpływać na zmianę organizacji, np. demografia, poziom wykształcenia.
Analiza zasobów ludzkich w organizacji (wewnętrzna), określa się stan i strukturę tych zasobów ludzkich.
Wytyczanie celów strategicznych w sferze zasobów ludzkich, np. chęć podnoszenia kwalifikacji i zasobów ludzkich, dopasowanie struktury i ilości zasobów ludzkich do zmian otoczenia itp.
Określenie stanu wyjściowego i programy działania dotyczące zasobów ludzkich, cele wcześniej sformułowane rozpisywane są na konkretne zadania.
Określenie zasad sprawdzania przebiegu wdrożenia strategii zarządzania zasobów ludzkich, określenie kryterium, wg których ta strategia będzie sprawdzona, jeśli okaże się, że źle to należy odpowiedzieć co należy zrobić aby było prawidłowo.
5. Zależność między strategią ogólną firmy a strategią zarządzania zasobami ludzkimi
powiązanie strat. biznesowej ze strat. ZZL- 3 ujecia:1-
1-ujęcie reaktywne- zał.- strat. ZZL jest podrzędna do strat. ogólnej( biznesowej), ZL jest elementem bud. strat. biznesowej
3- ujecie interaktywne- zał.- strat. ZZL i strat. biznesowa nawzajem się przenikają; strat. firmy determinuje strat. ZZL, ale ZL wpływają na tworzenie strat. biznesowej; ujecie najb. właściwe, ale niewykonalne(w Polsce)
6. Metody analizy strategicznej personelu
1. ANALIZA CYKLU ŻYCIA w organizacji pozwala na grupowanie ludzi według ich doświadczenia ze względu na ich przydatność dla organizacji ze względu na rodzaj koniecznych inwestycji, ze względu na potrzeby motywacyjne, ze względu na produktywność i potencjał rozwojowy. Oznacza to w praktyce, że zasoby ludzkie będą się zmieniały.
Firma powinna zawsze dbać o to, by pracownicy byli w różnych fazach. Powinni oni być regularnie rozłożeni, aby była zapewniona cyrkulacja. Należy dokładnie dopasować substrategię motywowania i substrategię rozwoju do poszczególnych faz.
Wyróżniamy 4 fazy:
I faza – osoby młode, niedoświadczone
II faza – (wzrost) osoby z kilkuletnią praktyką, duży dynamizm w działaniu, dążą do osiągnięcia jak najwyższego szczebla w hierarchii organizacji
III faza – (dojrzałość) osoby o dużym profesjonalizmie, długi staż pracy, duże doświadczenie; osoby te nie potrafią już dalej się rozwijać
IV faza – (spadek) pracownicy odchodzący (przechodzą na renty, emerytury)
Ta analiza bardzo często wykorzystywana jest wspólnie z innymi metodami.
2. KRZYWA DO ŻYCIA
Ta metoda jest stosowana w analizie strategicznej personelu do diagnozowania i prognozowania płynności pracowników. Ta krzywa do życia umożliwia określenie grupy osób, które w określonym czasie przybyły do organizacji, określenie czasu ich pozostawienia w firmie i moment ich odejścia z firmy.
Ta analiza będzie podstawą do szacowania tego, w którym momencie musimy zatrudnić nowych pracowników. Nie da się jednak przewidzieć wszystkich czynników. Ma na to wpływ kultura organizacyjna organizacji.
3. ANALIZA MASKOWA
Pozwala na prognozowanie popytu firmy na pracowników. Popyt ten jest określony jako różnica między stanem wynikającym z przemieszczenia wewnętrznego w zakładzie i zwolnień a stanem pożądanym z punktu widzenia realizacji strategii firmy. Różnica ta może być dodatnia lub ujemna.
Korzystanie z tego momentu jest możliwe tylko wtedy, gdy określone obszary firmy są w miarę stabilne.
4. DRZEWO KOMPETENCJI
Firma, która chce realizować strategię musi kontrolować stan kompetencji swoich pracowników i właśnie do tego wykorzystuje się to drzewo. Procedura tworzenia tego drzewa jest prosta:
I etap – buduje się listę kompetencji, która jest takim czasem do określenia kompetencji pracowników w danej firmie
II etap – następuje zebranie informacji, danych dotyczących kompetencji, kwalifikacji pracowników
III etap – następuje umiejscowienie każdego pracownika na drzewie kompetencji w wyniku jego oceny
IV etap – następuje zaznaczenie jednym kolorem podobnych kompetencji na drzewie kompetencji.
Im mniej to drzewo jest rozgałęzione, tym te kwalifikacje pracowników są bardziej monotematyczne ( nie ma zróżnicowania, ludzie mają podobne kwalifikacje). W interesie organizacji leży, żeby drzewo to było bardzo rozgałęzione.
5. BILANS KOSZTÓW I ZYSKÓW ZATRUDNIENIA
Istota tego bilansu sprowadza się do tego, że bilans jest przeprowadzony dla każdego pracownika. Chodzi o to, żeby zbilansować koszty wiążące się z zatrudnieniem pracownika z zyskami, jakie ten pracownik przynosi dla organizacji.
Jest to bardzo trudne, bo wiele elementów tego bilansu nie da się wyrazić finansowo np. zaangażowanie. Pewne czynniki nie dają korzyści w danym momencie, tylko są inwestycją na przyszłość np. szkolenia pracowników.
6. ANALIZA POLIWALENCJI
Polega na tym, że pracownik badany jest pod względem kwalifikacji i uznawany jest za pracownika poliwalencyjnego, czyli tego który odznacza się kwalifikacjami umożliwiającymi wykonywanie bardzo wielu, różnych jakościowo zadań. My określając zapotrzebowanie na personel badamy stopień poliwalencji. Z punktu widzenia firmy byłoby jednak najlepiej, żeby pracownicy byli bardzo poliwalencyjni, czyli wykonywali różne zadania o zróżnicowanej jakości.
7. PERSONALNE PORT – FOLIO
Polega na tym, że grupujemy pracowników ze względu na dwa kryteria:
- przyszły potencjał
- aktualna zdolność do pracy.
Aktualna zdolność do pracy
Według tych kryteriów będziemy mieli 4 podstawowe kategorie pracowników:
• najmniej przydatna jest siła niefachowa
• najlepsi są specjaliści najwyższej klasy (potrafią się rozwijać)
• nabytek – ich umiejętności są niewielkie, są to osoby bardzo młode, bez doświadczenia, więc mają duże potencje rozwoju
• fachowcy – ludzie starsi, mają wysoki stopień fachowizmu zawodowego.
Jednym z ograniczeń tej metody jest to, że my tylko i wyłącznie oceniamy tu pracowników ze względu na 2 kryteria. Inne cechy nie są brane pod uwagę, np. lojalność.
Drugą wadą jest to, że często w wyniku oceny pracownicy znajdują się na granicy i trudno zakwalifikować ich do jakiejś grupy (możemy łatwo popełnić błąd).
8. METODA SCENARIUSZOWA – organizacja opisuje możliwą przyszłą sytuację w zakresie funkcji personalnej oraz prawdopodobny przebieg wypadków prowadzący do tej sytuacji. Firma w tej metodzie przygotowuje SCENARIUSZE. Przygotowane są w kilku wariantach i opisują przyszłe zdarzenia, które mogą mieć miejsce w przyszłości.
Rodzaje scenariuszów:
1. eksploatacyjne – opisują sekwencje wydarzeń, które w logiczny sposób prowadzą do przyszłej sytuacji z uwzględnieniem obecnie panujących tendencji.
2. antycypacyjne – zawierają pożądane wydarzenia w przyszłości przez firmę uwzględniając warunki funkcjonowania
3. symulacyjne – symulują przyszłe zdarzenia i efekty dla organizacji.
Aby przygotować pożądany scenariusz należy wykonać pewne kroki:
1. Należy zdiagnozować istniejące w organizacji zasoby ludzkie
2. Należy zidentyfikować wszystkie czynniki wewnętrzne i zewnętrzne organizacji, które będą określały możliwości realizacji poszczególnych funkcji ZZL
3. Należy określić warunki rozwoju przedsiębiorstwa
4. Należy opracować możliwe warianty, wersje zmian sytuacji personalnej firmy przy uwzględnieniu wszystkich czynników, które leżą po stronie organizacji i jej zewnątrz
5. Opracowanie szans i zagrożeń dla każdego scenariusza oraz uwzględnienie słabych i silnych stron przedsiębiorstwa.
9. ANALIZA SWOT
Składa się z 4 części:
• Słabe i mocne strony – dotyczą tylko wnętrza organizacji
• Szanse i zagrożenia – dotyczą otoczenia organizacji
Strategie po analizie SWOT:
• MINI – MINI – minimalizowanie słabości i zagrożeń przy nieodpowiedniej realizacji wielu funkcji personalnych
• MINI – MAXI – minimalizacja zagrożeń związanych z personelem przy korzystaniu z wielu szans, jakie daje otoczenie rynkowe ( np. korzystanie z taniej siły roboczej)
• MAXI – MINI – maksymalizowanie efektów mocnych stron ZZL w organizacji oraz minimalizowanie zagrożeń, jakie stwarza rynek (np. brak wykwalifikowanej kadry)
• MAXI – MAXI – maksymalizowanie atutów wewnętrznych związanych z zasobami ludzkimi przy maksymalnym wykorzystaniu szans, jakie daje otoczenie rynkowe.
7. Podstawowe rodzaje strategii personalnych(konkurowania, rozwoju, behawioralne)
STRATEGIA KONKUROWANIA:
v strategia kosztowa – firma chce konkurować na rynku poprzez minimalizację kosztów ZL
v strategia dyferencjacji – firma buduje przewagę konkurencyjną poprzez zaoferowanie produktu czy usługi, która będzie wyróżniać się na rynku i będzie ona realizowana przy wykorzystaniu zasobów ludzkich w maksymalnym stopniu
v Strategia koncentracji – polega na koncentrowaniu się przedsiębiorstwa tylko na wybranych rynkach bądź wybranych segmentach klientów, co będzie prowadziło do zmniejszenia kadry, ale jednocześnie do specjalizacji tej kadry
STRATEGIE ROZWOJU:
v strategia wzrostu – organizacja będzie powiększać w sensie ilościowym i jakościowym swoje zasoby ludzkie przy wykorzystaniu zewnętrznego i wewnętrznego rynku pracy
v strategia stabilizacji – polega na tym, że firma dąży do utrzymania obecnego poziomu zatrudnienia co prowadzi do intensyfikacji rozwoju ZL w organizacji
v strategie obronne – występują one w sytuacjach kryzysowych i wiążą się z redukcją personelu (obniżanie kosztów i stosowanie antybodźców zatrudnieniowych – pracownik sam będzie rezygnował z zatrudnienia się w danej firmie)
v strategie kombinowane – polega na wykorzystaniu 3 powyższych strategii wspólnie, jednocześnie
STRATEGIE BEHAWIORALNE:
v strategia prospector – ciągłe poszukiwanie i penetracja rynków pracy, by pozyskać jak najlepszych pracowników
v strategia analyser – polega na koncentracji uwagi przedsiębiorstwa na otoczeniu rynkowym i korzystaniu z szans, jakie dają znane i zaakceptowane rynki pracy
v strategia defender – koncentruje się na obronie własnej pozycji rynkowej przy wykorzystaniu już istniejących zasobów pracy
v strategia reactor – polega na wykorzystywaniu okazji jakie niesie rozwój otoczenia oraz brak myśli przewodniej w organizacji
8. Główne substrategie personalne w organizacji
USTALENIE SUBSTRATEGII PERSONALNYCH
Są to strategie cząstkowe, które tworzą całą strategię ZZL
Typy substrategii w ramach ZZL:
1. Substrategia określania zapotrzebowania na pracowników – polega na określeniu przewidywanych zmian w organizacji, by zminimalizować lub wyeliminować rozbieżność pomiędzy potrzebami na pracowników a zasobami, które pozostają w dyspozycji firmy.
Źródła danych potrzebnych do określenia przyszłych strategii:
v Dokonuje się analizy koniunktury i zmian rynkowych w danej branży
v Analizy zachowań konsumentów
v Plany firmowe inwestycyjne zmian techniczno-technologicznych, zmiany produkcji, zmiany organizacyjne
v Dane dotyczące przekrojów strukturalnych zasobów ludzkich w organizacji (np. struktury wiekowe, struktury ze względu na płeć, wykształcenie czy kwalifikacje)
v Analiza stopnia wykorzystania czasu pracy w firmie
v Ocena gotowości pracowników do podjęcia pracy w godzinach nadliczbowych
v Ocena siły przetargowej związków zawodowych i ewentualnych zmian mogących zastąpić w nich
v Analiza fluktuacji, absencji i odpływu przedsiębiorstwa
v Analiza wskaźników dotyczących skuteczności przeprowadzonych wcześniej rekrutacji
v Ocena sytuacji na lokalnym rynku pracy
Na podstawie tych informacji przygotowuje się przyszłe profile zawodowe pracowników. Odpowiadają one nam na pytania: jakich potrzebujemy pracowników?, jakie mamy wymagania co do pracy?, jakie firma powinna przyjąć kryteria w ocenie pracowników?. Jakie będą elementarne składniki przyszłych potrzebnych kwalifikacji pracowników?
2. Substrategia rekrutacji i doboru – celem jej jest przeciwdziałanie powstawania luk o zatrudnieniu oraz sprzyjanie rozwojowi pracowników
Rodzaje rekrutacji:
v Aktywna – polega na ekspansywnym, twórczym poszukiwaniu pracowników na rynku pracy
v Pasywna – przyjmuje się lub nie przyjmuje się tylko tych osób, które same zgłaszają się do firmy.
Instrumenty rekrutacji wykorzystywane przez pracę:
- płace
- warunki pracy
Metody rekrutacji w tej substrategii:
v Metody tradycyjne – rozmowa kwalifikacyjna, ocena referencji, wywiad
v Metody współczesne – bio-dane, ośrodki oceny
3. Substrategia rozwoju – celem jest zapewnienie firmie pracowników o wysokich kwalifikacjach i motywacji.
Podejścia w tej strategii:
- rozwijanie globalnych umiejętności np. języki obce, obsługa komputera
- rozwijanie kwalifikacji kluczowych – ...