Naukowe nr
679
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
2005
Aleksy Pocztowski
Katedra Zarządzania Personelem
Zarządzanie przez efekty
jako integralna część funkcji
personalnej
1. Wstęp
Potrzebę zarządzania przez efekty (
performance management
) dostrzeżono
w praktyce i w teorii zarządzania już dawno, zaowocowało to rozwojem różnych
ujęć tego zagadnienia oraz tworzeniem narzędzi mających wspierać rozwiązy-
wanie praktycznych problemów. Zwraca jednak uwagę fakt, że problematyka ta
nie doczekała się całościowego ujęcia w polskiej literaturze przedmiotu z zakresu
zarządzania zasobami ludzkimi
, w odróżnieniu do literatury anglojęzycznej,
gdzie traktowana jest ona jako integralny składnik systemu zarządzania zasobami
ludzkimi. Tymczasem obserwowane przewartościowanie w podejściu do miejsca
funkcji personalnej w organizacji i do roli pełniących ją osób, uzasadnia potrzebę
kompleksowego ujęcia kluczowego problemu, jakim niewątpliwie jest efektywność
i sposób zarządzania nią we współczesnych organizacjach. W związku z powyż-
szym w artykule podjęto próbę przedstawienia zarządzania przez efekty jako
elementu systemu zarządzania zasobami ludzkimi na tle współczesnego podejścia
do zarządzania efektywnością w organizacji.
Przykładem mogą być publikacje całościowo ujmujące problematykę zarządzania zaso-
bami ludzkimi, które pojawiły się w ostatnich latach na polskim rynku: [
Zarządzanie
… 2002;
Szkice
… 2002;
Zarządzanie
… 1998;
Zasoby
… 1999; Pocztowski 2003; Oleksyn 2001; Janowska
2002; Adamiec, Kożusznik 2000].
ZN679.indb 5
1/30/08 1:28:02 PM
6
Aleksy Pocztowski
2. Geneza i przesłanki zarządzania przez efekty
Zarządzanie przez efekty jest przykładem zagadnienia, w odniesieniu do któ-
rego można mówić o ciągłości i zmianie. Ta pierwsza wynika z uniwersalnego
znaczenia efektywności w funkcjonowaniu każdej organizacji, druga natomiast
ze zmieniającego się na przestrzeni lat podejścia do jej postrzegania. Genezy
współczesnego ujęcia zarządzania przez efekty można wprawdzie upatrywać
w tradycyjnym zarządzaniu przez cele (
management by objectives
) [Humble 1975;
Załęski 1993; Antoszkiewicz, Pawlak 2000], które jednak w praktyce nierzadko
przybierało formę zbiurokratyzowanego i jednostronnego systemu ustalania celów
i oceniania według zasady „z góry w dół” w oderwaniu od innych składników
funkcji personalnej, co w konsekwencji doprowadziło do zdyskredytowania go
i poszukiwania nowych rozwiązań wykorzystujących nowe koncepcje w zarządza-
niu [Armstrong 2002, s. 391]. Współczesne zarządzanie przez efekty nawiązuje
również do techniki zarządzania przez wyniki, zakładającej tworzenie centrów
kosztów i centrów zysków oraz obszarów odpowiedzialności, zwiększanie swo-
body działania kierowników i pracowników, rozwijanie zarządzania przedsiębior-
czego [Drucker 1992, 1994].
Wśród czynników
2
, które wpłynęły na wdrażanie zarządzania przez efekty
należy wymienić w pierwszej kolejności rosnącą konkurencyjność na coraz bar-
dziej umiędzynarodowionym rynku, która wywiera presję na ustawiczne doskona-
lenie efektywności wewnątrz organizacji jako czynnik jej przetrwania i rozwoju.
Istotny wpływ na pojmowanie istoty efektywności oraz zarządzanie nią wywarły
koncepcje teoretyczne w zarządzaniu, podkreślające szczególne i rosnące zna-
czenie kapitału ludzkiego wśród czynników konkurencyjności przedsiębiorstw.
Innowacje technologiczne są kolejnym czynnikiem wpływającym na podejście do
zarządzania przez efekty, przyczyniają się bowiem do uzyskiwania przez firmy
przewagi konkurencyjnej, wymagają więc nowych kompetencji od ludzi, którzy
się nimi posługują oraz nowych systemów kierowania zespołami. Restrukturyza-
cja organizacyjna, której doświadczają przedsiębiorstwa w ostatnich kilkunastu
latach, wpływa na zmianę tradycyjnych ról kierowniczych oraz oczekiwań pod
adresem pracowników, co przekłada się bezpośrednio na sposób zarządzania
lub inaczej mówiąc podejście do formułowania celów, monitorowania ich reali-
zacji i oceniania efektów. Na potrzebę implementacji zintegrowanych systemów
zarządzania przez efekty wskazują również analizy i oceny stosowanych praktyk
w zakresie oceniania i wynagradzania pracowników, z których wynikają manka-
menty np. rocznych ocen okresowych czy też problemy z wdrażaniem systemów
wynagradzania za efekty. Można więc stwierdzić, że zarządzanie przez efekty
2
Czynniki te zostały obszernie omówione m.in. w: [Williams 2000, s. 2–9].
ZN679.indb 6
1/30/08 1:28:02 PM
Zarządzanie przez efekty jako integralna część…
7
wynika zarówno z przyczyn znajdujących się w otoczeniu organizacji, jak i wyma-
gań płynących ze strategii, struktury i kultury organizacyjnej przedsiębiorstw.
3. Istota zarządzania przez efekty
Zarządzanie przez efekty może być rozpatrywane z różnych perspektyw, czego
rezultatem są odmienne definicje efektywności i pojęć pokrewnych, takich jak
produktywność, wydajność, skuteczność, sprawność oraz różne ujęcia procesu
zarządzania efektywnością, które można spotkać w literaturze przedmiotu. Ze
względu na ramy opracowania nie będziemy tych różnic szczegółowo omawiać,
ograniczając się konstatacji tego faktu oraz przyjęcia określonego rozumienia
efektywności, odnosząc ją do stopnia przejawiania się cech, zachowań i wyników
ludzkich działań związanych z wykonywaną pracą [Jackson, Schuler 2003, s. 454].
Jest to więc szersze ujęcie efektywności, wykraczające poza tradycyjne wąskie jej
odnoszenie do stopnia osiągnięcia założonych celów. Należy bowiem przyjąć, że
zachowania stanowią nie tylko wkład w osiągnięty wynik, ale same w sobie są
wynikiem umysłowego i fizycznego wysiłku ludzi. Podobne stwierdzenie można
odnieść do szeroko rozumianych cech (wiedzy, umiejętności, zdolności, postaw,
wartości), które z jednej strony są podstawą zachowań ludzi w procesach pracy,
z drugiej zaś są wynikiem określonej aktywności ludzkiej i wpływu czynników
sytuacyjnych. W świetle powyższych uwag przyjmiemy, że zarządzanie przez
efekty jest sformalizowanym i zintegrowanym procesem kształtowania cech,
zachowań i wyników ludzkich działań związanych z wykonywanych pracą, któ-
rego celem jest wnoszenie wkładu w sukces organizacji.
Jak już wspomniano wcześniej, zarządzanie przez efekty może być rozpatry-
wane na różnych poziomach, począwszy od efektywności poszczególnych pracow-
ników, a skończywszy na efektywności całej organizacji. Pomiędzy nimi można
rozróżnić wiele innych poziomów, na których może być praktykowane zarządzanie
przez efekty, np. poziom zespołów, poziom procesów, poziom jednostek organiza-
cyjnych. Można więc przyjąć, że w całościowym ujęciu system zarządzania przez
efekty powinien obejmować minimum trzy elementy:
– zarządzanie efektywnością całej organizacji,
– zarządzanie efektywnością pracowników,
– integrację zarządzania efektywnością na poziomie jednostkowym i organiza-
cyjnym [Williams 2000, s. 9].
Zarządzanie przez efekty na poziomie całej organizacji wiąże się z planowa-
niem priorytetów w obszarze celów organizacyjnych, przy uwzględnieniu misji
firmy, wizji i strategii jej rozwoju oraz w kontekście czynników sytuacyjnych.
Drugim elementem zarządzania przez efekty na poziomie całej organizacji jest
doskonalenie efektywności za pomocą takich metod, jak kompleksowe zarządzanie
ZN679.indb 7
1/30/08 1:28:02 PM
Aleksy Pocztowski
jakością (TQM), reinżynieria procesów biznesowych (BPR), benchmarking, ana-
liza konkurencji, badanie opinii pracowników. Trzecim składnikiem zarządzania
przez efekty na tym poziomie jest monitoring (przegląd) efektywności, polegający
na pomiarze oraz ewaluacji w ramach procedur audytu wewnętrznego.
Zarządzanie przez efekty na poziomie jednostki (zespołu) obejmuje również
trzy główne składniki, tj. planowanie zadań w obszarze efektywności, stymu-
lowanie efektywnych zachowań w procesie pracy oraz ocenę efektów
. W fazie
planowania uzgadniania się efekty, które zamierza się osiągnąć w odniesieniu do
obszaru zadaniowego danej osoby lub zespołu, zachowań prowadzących do sku-
tecznej realizacji zadań oraz cech (kompetencji) warunkujących tę skuteczność.
W fazie stymulowania efektywności punkt ciężkości spoczywa na monitorowaniu
bieżących działań, udzielaniu wsparcia oraz informacji zwrotnej umożliwiającej
korygowanie stosowanych praktyk. Faza oceny efektów zamyka określony cykl
zarządzania przez efekty, otwierając jednocześnie kolejny. Do głównych zadań
w tej fazie należą: wykonanie sformalizowanej i całościowej ewaluacji osiągnię-
tych efektów, ustalenie przyczyn ewentualnych błędów, dokonanie modyfikacji
przyszłych działań.
Ogromne znaczenie w systemie zarządzania przez efekty ma integracja działań
na poziomie całej organizacji i na poziomie indywidualnych pracowników w celu
osiągnięcia możliwie wysokiej spójności między efektami poszczególnych osób
a efektywnością organizacyjną. Mimo że z teoretycznego punktu widzenia wydaje
się to oczywiste, to jednak w praktyce często nie jest łatwe do zrealizowania na
skutek np. niedoinformowania pracowników co do priorytetów czy też braku
zrozumiałego przełożenia ich działań na efekty organizacyjne. Na rys. 1 przed-
stawiono zintegrowany model zarządzania przez efekty, zawierający perspektywę
całej organizacji oraz indywidualnych pracowników.
Punktem wyjścia w zintegrowanym modelu zarządzania przez efekty jest okre-
ślenie misji i wizji oraz ich komunikacja wszystkim członkom organizacji. Na
poziomie całej organizacji powinny być też określone standardy odnoszące się do
efektywności na różnych poziomach organizacyjnych oraz zasady oceny wkładu
poszczególnych jednostek organizacyjnych w realizację strategii. Stanowią one
podstawę kształtowania poszczególnych procesów zarządzania przez efekty.
W literaturze przedmiotu i w praktyce zarządzania można spotkać różne ujęcia cyklu zarządza-
nia przez efekty na poziomie indywidualnych pracowników bądź ich zespołów oraz różne terminy
stosowane do opisu poszczególnych etapów, np. w ramach etapu planowania efektów: ustalanie celów
zadań, standardów, zachowań, kryteriów, wyników kluczowych, obszarów odpowiedzialności; na
etapie doskonalenia efektywności spotyka się z kolei takie określenia, jak: monitorowanie zachowań
i wyników, wzmacnianie zachowań, wygaszanie zachowań, sprawowanie bieżącej kontroli; w fazie
oceny efektów pojawiają się działania związane z mierzeniem, oceną, informacją zwrotną, modyfi-
kowaniem zadań, zachowań, kompetencji w przyszłości.
ZN679.indb 8
1/30/08 1:28:02 PM
Zarządzanie przez efekty jako integralna część…
9
Elementarny proces zarządzania przez efekty odbywa się na poziomie indywi-
dualnego pracownika lub zespołu, przyjmując najczęściej formę powtarzającego
się okresowo cyklu. Pierwszą jego fazą jest planowanie efektów, polegające na
określeniu celów (zadań, wyzwań) w obszarze rozwoju kompetencji, kształto-
wania zachowań oraz wyników pracy, jak również ewentualnie planów działań.
Kluczową sprawą na tym etapie jest takie sformułowanie przyszłych efektów,
by ich osiągnięcie przyczyniało się do realizacji celów strategicznych. Ponadto
należy dążyć do uzyskania wysokiego poziomu akceptacji planowanych efektów
ze strony poszczególnych pracowników lub zespołów oraz ich zaangażowania.
Głównym zadaniem w okresie wyznaczonym z jednej strony przez planowanie
efektów, a z drugiej przez ich ewaluację jest stymulowanie (motywowanie) pra-
cowników do realizacji ustalonych zadań. Odbywa się to poprzez obserwowanie
i dokumentowanie ich wysiłku oraz uzyskiwanych bieżących wyników, dostarcza-
nie im informacji zwrotnej, wspieranie merytoryczne i emocjonalne. Chodzi tu
o kreowanie środowiska pracy wspierającego zachowania proefektywnościowe.
Misja, wizja,
strategia organizacji
Planowanie efektów
na poziomie jednostek
organizacyjnych
Planowanie efektów
na poziomie pracowników
(zespołów)
Ewaluacja efektywnoci
Stymulowanie efektywnoci
Rys. 1. Zintegrowane podejście do zarządzania przez efekty
Źródło: opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu.
Elementarny cykl zarządzania przez efekty kończy z reguły etap ewaluacji
zadań ustalonych do realizacji w danym okresie. Ewaluacja powinna mieć charak-
ter formalnego przeglądu osiągnięć w obszarze wyników, zachowań i kompetencji.
Jego podstawą powinien być pomiar ilościowy i jakościowy, odnoszący się przede
ZN679.indb 9
1/30/08 1:28:03 PM