Metoda Pareto-ABC
1. Wstęp
Prawo Pareto formułuje się w sposób:
W empirycznych problemach zazwyczaj około 20-30% przyczyn decyduje o około
70-80% skutków.
Z powodu przedstawionych w prawie Pareto wartości procentowych czasami nazywa się je regułą 20-80. Należy pamiętać, że jest to prawo empiryczne, czyli zależnie od konkretnego przypadku. W praktyce mogą istnieć pewne odchylenia od podanych powyżej wartości procentowych. Jednakże w każdym przypadku zachowana zostaje podstawowa zasada, mówiąca, że niewielka część populacji grupuje znaczącą część wartości cechy.
Prawo można stosować do większości praktycznych problemów, z którymi spotykamy się w pracy i życiu codziennym:
• 80% absencji na zajęciach jest spowodowanych nieobecnością 20% studentów,
• 20% pracowników wykonuje 80% pracy w organizacji,
• 80% wad jest spowodowanych istnieniem 20% przyczyn,
• 20% pracowników działu sprzedaży generuje 80% sprzedaży w firmie,
• 20% klientów przyczynia się do 80% zysków itp.
Wykres (diagram) przedstawiający regułę Pareto nazywa się wykresem Pareto-Lorenza. Diagram Pareto-Lorenza jest narzędziem umożliwiającym hierarchizację czynników wpływających na badane zjawisko. Jest on graficznym obrazem, pokazującym zarówno względny, jak i bezwzględny rozkład rodzajów błędów, problemów lub ich przyczyn. Koncepcja V. Patero polega na podziale pola pod wykresem Pareto-Lorenza na trzy obszary (rysunek 1.1) nazwane odpowiednio:
• A – w przypadku 20% populacji, grupujących 80% skumulowanej wartości cechy,
• B – w przypadku kolejnych 30% populacji, grupujących następne 15% skumulowanej wartości cechy,
• C – w przypadku pozostałej populacji (50%), która grupuje 15% skumulowanej wielkości cechy.
W praktyce wykres Pareto jest stosowany do nadawania różnych priorytetów określonym zjawiskom. Bardzo często w organizacji występuje sytuacja, że istnieje bardzo duża liczba problemów które należy rozwiązać. Próba rozwiązania ich wszystkich zazwyczaj prowadzi do niepowodzenia i nadmiernego przeciążenia menedżerów oraz pracowników bieżącymi czynnościami. Gdy próbujemy rozwiązać konkretne problemy występujące w organizacji, spotykamy się z sytuacją, w której na jeden pojedynczy problem składa się wiele przyczyn, te zaś składają się z ciągu kolejnych podprzyczyn. W takiej sytuacji niezwykle jest istotne takie pogrupowanie poszczególnych problemów i ich przyczyn, aby w pierwszej kolejności rozwiązywać te problemy, które są dla danej organizacji najbardziej istotne, pomijając lub odkładając na później te o niskiej wadze. W tym właśnie celu stosuje się omawianą metodę.
Podstawowym celem stosowania metody Pareto jest wyodrębnienie z populacji najbardziej istotnych elementów. W praktyce zarządzania jakością metodę Pareto stosuje się zazwyczaj do klasyfikacji ważności wad występujących w procesach lub produktach. Analiza ta ma na celu określenie względnej wagi poszczególnych wad i podzielenie ich na trzy grupy:
• grupę A - zawierającą wady o kluczowym znaczeniu, mające istotny wpływ na funkcjonowanie wyrobu (procesu); przeprowadzając w organizacji działania zapobiegawcze, w pierwszej kolejności należy zająć się ich likwidacją lub znaczącym ograniczeniem,
• grupę B - zawierającą wady o mniejszym poziomie istotności, których występowanie należy ograniczać w drugiej kolejności,
• grupę C - grupującą wady o bardzo niskim poziomie istotności, w przypadku których podejmowanie działań korygujących jest nieuzasadnione z ekonomicznego i organizacyjnego punktu widzenia, ponieważ koszt i wysiłek organizacyjny poniesiony na likwidację danej wady jest zazwyczaj większy od efektów spowodowanych jej negatywnym oddziaływaniem.
Metoda Pareto-ABC jest bardzo chętnie stosowana w Japonii. Wynika to z faktu, że metoda jest szczególnie efektywna, gdy w jej praktyczne wykonanie zaangażowany zostanie zespół odpowiednio dobranych ludzi. Powinni oni być specjalistami w dziedzinach bezpośrednio związanych z rozpatrywanym problemem. Osoby te powinny zostać w odpowiedni sposób umotywowane i przeszkolone w zakresie stosowania technik zarządzania jakością.
Kumulowany procent elementów
Rys. 1.1. Wykres Pareto-Lorenza a metoda ABC
Metoda jest prosta, a jednocześnie przynosi wiele praktycznych efektów. Z tego też względu można ją stosować w różnorodnych przedsiębiorstwach produkcyjnych i usługowych oraz we wszelkiego typu organizacjach non-profit, bez względu na profil działania konkretnej organizacji.
Metoda okazała się w praktyce niezwykle użyteczna podczas rozwiązywania różnorodnych problemów. Wykres Pareto stosowany jest zazwyczaj jako pierwsze narzędzie przy ustalaniu planów poprawy jakości. Warunkiem wykorzystania wykresu w kolejnych stadiach prac jest wcześniejsze zgromadzenie odpowiednich danych.
W praktycznym wykorzystaniu metody Pareto ważne jest, aby:
• wszyscy użytkownicy współpracowali,
• wybrano konkretny cel,
• program dał duży efekt.
W tablicy 1.1 dokonano zestawienia najistotniejszych etapów prac podczas sporządzania analizy Pareto.
Tablica 1.1 Etapy zastosowania metody Pareto
Etapy postępowania
Działania
Zbieranie informacji
Należy skompletować na podstawie dostępnej dokumentacji wszelkie możliwe informacje dotyczące badanego procesu lub produktu.
Określenie mierzonych wielkości
W tym etapie trzeba określić, jakiego typu analiza będzie przeprowadzana (produktu, procesu) oraz jakie wielkości będą poddane dalszym badaniom. Do typowych wielkości, które podlegają analizie Pareto-ABC, w przypadku zarządzania jakością zalicza się:
- ilość wad,
- ilość występujących niezgodności,
- koszty występowania wad bądź niezgodności (tablica 1.2).
Uszeregowanie zebranych informacji
Określenie przyczyn występowania problemów oraz badania mające na celu przyporządkowanie poszczególnych problemów (wad, niezgodności) do konkretnych przyczyn. Określenie kosztów likwidacji danej przyczyny (tablica 1.3)
Obliczenie skumulowanych wartości procentowych
Ustalenie skumulowanych wartości procentowych dla zidentyfikowanych przyczyn niezgodności oraz kosztów ich likwidacji powinno przebiegać w następujących etapach:
- posortowanie wagi przyczyn i kosztów ich likwidacji w kolejności malejącej, dla każdego analizowanego produktu lub procesu,
- obliczenie wartości skumulowanych dla poszczególnych wag przyczyn i kosztów
- likwidacji danej przyczyny (wzory 1.3, 1.4, 1.5, 1.6),
- obliczenie skumulowanych wartości procentowych (wzory 1.7, 1.8),
- określenie, które przyczyny klasyfikują się do części A, które należą do B, które natomiast zaliczają się do części C.
(tablice 1.4-1.10)
Sporządzenie wykresu Pareto-Lorenza
Na podstawie obliczonych skumulowanych wartości procentowych należy sporządzić wykres Pareto-Lorenza. Wykres ten sporządza się w sposób następujący:
- na osi rzędnych zaznacza się skumulowany udział procentowy wartości cechy (w zarządzaniu jakością jest to zwykle wada lub koszt likwidacji danej wady lub przyczyny),
- na osi odciętych zaznacza się skumulowany procent elementów (w zarządzaniu jakością są to zazwyczaj kolejne przyczyny), na wykresie zaznacza się części ABC. (rysunki 1.3-1.4)
Wyciągnięcie wniosków
Na podstawie przeprowadzonych analiz, wykresów Pareto-Lorenza i określenia części ABC formułuje się wnioski dotyczące dalszego postępowania ze stwierdzonymi problemami.
Określa się, jakie problemy mają największy poziom istotności i co należy zrobić, aby im przeciwdziałać. W dalszej kolejności spośród zidentyfikowanych problemów należy wybrać te, które są mniej istotne i nie warto się nimi bliżej zajmować. Podczas analizy należy także uwzględnić koszty likwidacji danych przyczyn, ponieważ w praktyce niektóre istotne przyczyny mogą być trudne do likwidacji z powodu dużych kosztów związanych z tym procesem. Dlatego też w praktyce należy w pierwszej kolejności podjąć działania wobec tych przyczyn, których znaczenie jest duże, a koszt likwidacji stosunkowo mały.
2. Przykład zastosowania metody
Większość podręczników omawiających analizę Pareto koncentruje się na przedstawianiu przykładów związanych z wadami wyrobu. Niżej przedstawiono jej zastosowanie dla procesu. Należy przy tym pamiętać, że analiza sporządzana dla produktu jest identyczna, z jednym wyjątkiem, a mianowicie zamiast problemów związanych ze złym funkcjonowaniem procesu, analizuje się wady produktu.
W przykładzie przedstawiono analizę procesu sprzedaży. Problemem występującym w organizacji dla tego procesu jest zmniejszanie się sprzedaży produktów spowodowane rosnącym niezadowoleniem klientów. Organizacja sprzedaje trzy produkty – monitory do komputerów o wymiarach 15, 17 i 19 cali. Bieżąca sprzedaż wymienionych trzech rodzajów monitorów przedstawiona w tablicy 2. W tablicy zawarto także dane dotyczące zysków osiąganych przez firmę ze sprzedaży poszczególnego typu monitora i łącznych zysków ze sprzedaży produktów danego typu uzyskanych na podstawie następującego wzoru:
, (1.1)
gdzie: i - kolejny produkt,
Si - wielkość sprzedaży produktu i,
- zyski jednostkowe na sztuce produktu i,
- zyski całkowite na produkcie i.
W tablicy 1.2 zamieszczono dane dotyczące zmniejszenia się sprzedaży w roku 2002, oraz strat wynikających ze zmniejszenia się sprzedaży obliczanych na podstawie następującego wzoru:
(1.2)
gdzie: ZmSi – zmniejszenie się sprzedaży produktu i,
Sti – straty poniesione przez firmę spowodowane zmniejszeniem się sprzedaży produktu i.
Tablica 1.2 Asortyment sprzedaży
Typ monitora
15 cali
17 cali
19 cali
Wielkość sprzedaży w roku 2002 (w sztukach)
1 700
2 900
500
Zysk na monitorze (w zł)
100
170
300
Zysk na sprzedaży monitorów w roku 2002 (w zł)
170 000
493 000
150 000
Zmniejszenie się sprzedaży monitorów w roku 2002 (w sztukach)
300
500
180
Starty spowodowane zmniejszeniem się sprzedaży (w zł)
30 000
85 000
54 000
Tablica 1.3 Spadek sprzedaży w podziale na poszczególne przyczyny
Lp.
Przyczyny
Wielkość spadku sprzedaży
(w sztukach)
Monitory
15 cali
Monitory
17 cali
Monitory
19 cali
1
Zbyt wysoka cena sprzedaży
100
150
60
2
Trudne warunki płatności
50
70
15
...